IL RUOLO DEL CIO NEL BPM STRATEGICO
ostilità. Dal punto di vista dell’apprendimento e della reputa-
zione, ha senso iniziare dove esistono interlocutori ben di-
sposti che riconoscono i meriti di una buona collaborazione
finalizzata a un successo reciproco. Per iniziare dalle aree in
cui si riscontra un’aperta ostilità occorre una forza politica net-
tamente superiore e una grande forza d’animo da parte del-
l’intero team IT. Una condizione di partenza di questo tipo
comporta anche un rischio di insuccesso decisamente più
elevato.
La seconda zona protetta riguarda i processi aziendali politica-
mente neutri. Ai processi aziendali politicamente deboli sono
spesso assegnate poche risorse, ma la loro ottimizzazione pro-
duce miglioramenti sorprendenti per l’azienda. Per illustrare
questa seconda zona protetta, si consideri l’esempio di
un’azienda specializzata nella distribuzione di beni di consumo
con cicli di rifornimento frequenti alla propria rete di punti ven-
dita. In questa azienda, le funzioni di logistica, deposito, giro di
consegne, pianificazione delle risorse e previsione delle vendite
avevano un alto impatto politico (e tra i membri del team diret-
tivo vi erano numerosi professionisti con qualifiche di alto pro-
filo). In questo caso, il Cio ha adottato un ruolo di supporto per
il cambiamento dei processi.
Sull’altro versante il reparto di marketing, l’ufficio finanziario e
altre funzioni back-office, pur avendo la capacità di generare
un notevole valore per l’azienda, non erano dotate di risorse
adeguate a livello di competenze gestionali e influenza poli-
tica. In questo caso, il Cio ha adottato un ruolo di leadership
nel miglioramento dei processi: “Per noi, la scelta delle aree a
cui assegnare il personale da dedicare ai processi è un’im-
portante questione organizzativa. Ad esempio, l’area di mag-
giore complessità a livello IT è rappresentata dalle tecnologie
automatizzate che vengono utilizzate in magazzino“, ha di-
chiarato il Cio in questione. “Le operazioni di gestione del ma-
gazzino sono così avanzate che il team IT sembra quasi
un’estensione del reparto R&S. Il reparto operativo viene ora
gestito da esperti di progettazione e specialisti dei processi,
non dall’organizzazione IT. Viceversa, in altre aree funzionali
come l’ufficio finanziario e il reparto di marketing, abbiamo do-
vuto fornire esperti di analisi a tempo pieno che potessero col-
laborare con i reparti aziendali per garantire che i nuovi sviluppi
si traducessero in un effettivo valore per l’azienda”, ha ag-
giunto il Cio. “Ci siamo anche resi conto che le chiamate al
service desk sono utili per identificare i processi dal funziona-
mento imperfetto. Utilizziamo queste informazioni per consi-
gliare i modi più idonei per migliorare i singoli processi alle
persone che li eseguono. A questo riguardo l’organizzazione
IT ha assunto un ruolo guida”.
Passi successivi
Come si è visto, un buon Bpm richiede l’allineamento delle ca-
pacità di miglioramento dei processi con l’autorità di agire, e i
Cio intenzionati a svolgere un ruolo chiave nel Bpm strategico
devono acquisire l’autorità necessaria per farlo.
Perché il Bpm strategico produca buoni risultati, occorre che
le capacità e l’autorità di agire siano allineate. I Cio possono
ottenere l’autorità per agire nelle iniziative di Bpm strategico
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luglio-agosto 2011
