• Integratore.
L’integratore collabora con il senior management
per creare processi business completi su scala aziendale uni-
ficando processi e tecnologie di natura eterogenea. L’obiet-
tivo è quello di creare nuove fonti di agilità.
• Innovatore.
Collabora con gli altri reparti aziendali per lo svi-
luppo di nuove procedure operative, spesso combinando i
processi, i prodotti e i servizi interni con quelli di clienti e for-
nitori. Il reparto IT funge
da “imprenditore”, presen-
tando all’azienda le op-
portunità tecnologiche
esistenti per ottenere i fi-
nanziamenti e l’adozione
dei risultati. L’obiettivo è
quello di generare nuove
fonti di vantaggio.
La ricerca di Gartner indica
che esiste una “zona di sicu-
rezza”, rappresentata dalla
fascia azzurra diagonale nella
figura, nella quale il Cio do-
vrebbe possibilmente restare. In qualunque iniziativa di Bpm,
l’offerta di servizi del reparto IT non può permettersi di andare
troppo oltre la domanda dell’azienda. Se ciò dovesse acca-
dere, le relazioni tra le due parti inizierebbero a incrinarsi.
Nella figura qui sotto, gli assi rappresentano il ruolo del reparto IT
e il cambiamento dei processi aziendali sopra descritto. La zona di
sicurezza rappresenta l’area in cui i due elementi sono allineati. A
entrambi i lati di questa zona esistono aree problematiche.
Si consideri quanto segue. Se il reparto IT inizia ad andare troppo
oltre il livello di supporto richiesto o quello che è possibile assor-
bire ad esempio, proponendosi come innovatore e offrendo con-
sigli su possibili trasformazioni mentre il team di Bpm può
assorbire soltanto una semplice automazione dei processi, al-
lora il gruppo IT può essere percepito come un fastidio o come
un’interferenza negativa.
D’altra parte, le capacità del
reparto IT non possono restare
indietro rispetto alle esigenze
dell’azienda, perché quest’ul-
tima acquisirebbe semplice-
mente le risorse necessarie
dall’esterno. Quando il reparto
IT si trova a operare per i con-
sulenti o a essere inondato da
richieste di cambiamento dei
processi, è il momento per il
Cio di investire nell’aggiorna-
mento delle competenze. In
realtà, i confini tra i diversi ruoli
descritti sono piuttosto labili.
Un’organizzazione IT può tendere a spostarsi verso un ruolo sem-
pre più ambizioso per poi scoprire di avere una pericolosa carenza
delle competenze necessarie o di adottare una governance dei
processi troppo poco rigorosa.
Interlocutori ben disposti e processi politicamente neutri
L’organizzazione IT è particolarmente a rischio se cerca di svol-
gere un ruolo attivo nel Bpm strategico prima di avere acquisito
le competenze, l’esperienza e la sicurezza ne-
cessarie per farlo. Questo vale soprattutto nei
primi incarichi di Bpm assegnati al reparto IT,
nei quali l’entusiasmo spesso supera le capa-
cità effettive. Il Bpm rappresenta un rischio po-
litico per i Cio. Fortunatamente, tutte le
aziende cominciano dai processi politicamente
meno sensibili, i cui responsabili sono più di-
sponibili a collaborare con il reparto IT.
Esistono due zone protette in cui è possibile
fare pratica con le iniziative di Bpm: la prima
è quella dei titolari di processi aziendali che
sono disponibili a collaborare con il reparto
IT. In qualunque gruppo di responsabili di
processi aziendali, salvo casi particolar-
mente sfortunati, si possono riscontrare vari
tipi di atteggiamento verso la partecipazione
dell’organizzazione IT alle attività di Bpm
strategico, dal pieno supporto all’aperta
Fonte: Gartner
LA COLLABORAZIONE TRA IL
REPARTO IT E LE ALTRE DIVISIONI
AZIENDALI SUI MODELLI DI
PROCESSO RAFFORZA LE
COMUNICAZIONI. PER GLI UTENTI
È PIÙ SEMPLICE COSTRUIRE
MODELLI CHE DESCRIVERE A
PAROLE CIÒCHE DESIDERANO
luglio-agosto 2011
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