IL RUOLO DEL
CIO
NEL BPM STRATEGICO
I
l Bpm strategico è una disciplina di gestione che tratta i pro-
cessi aziendali, ad esempio i processi Otc (dall’ordine all’in-
casso) o lo sviluppo di nuovi prodotti, come un asset anziché
come una semplice sequenza di fasi, spesso correlate, che col-
legano le isole funzionali dell’azienda. In base ai risultati del son-
daggio Gartner EXP CIO 2011, il Bpm strategico rimane un
obiettivo importante per i Cio.
Perché il Bpm sia efficace occorrono due presupposti: una pro-
spettiva di alto livello che permetta di analizzare i punti di forza e
i punti deboli dei processi aziendali, e l’autorità di agire per mo-
dificarli in base ai risultati e alle raccomandazioni delle analisi. Un
problema per molte aziende è che chi ha l’autorità per modifi-
care un processo non possiede la capacità di analisi critica e la
capacità di miglioramento necessarie per farlo. Chi viceversa
avrebbe queste capacità, solitamente il reparto IT o gli speciali-
sti nelle metodiche Six Sigma e dei processi lean, non possiede
l’autorità per apportare le modifiche necessarie. Per rimediare a
questo disallineamento, il Cio deve adottare efficaci comporta-
menti partecipativi.
Perché il Bpm strategico produca buoni risultati, occorre in
pratica che le capacità e l’autorità di agire siano allineate. I
Cio possono ottenere l’autorità necessaria per agire e in que-
sto modo migliorare la capacità di azione dell’azienda adot-
tando efficaci comportamenti partecipativi: ottenere il
mandato ad agire, promuovere l’orientamento ai processi, far
conoscere i contributi dell’organizzazione IT, implementare al-
cune prime iniziative di successo e istituire la governance sui
processi.
Il Bpm rappresenta un rischio politico per i Cio. Fortunata-
mente, tutte le aziende utilizzano processi politicamente meno
sensibili i cui responsabili sono più disponibili a collaborare con
il reparto IT.
In base ai risultati del sondaggio Gartner EXP CIO 2011, la gestione strategica dei processi
aziendali (Business Process Management) rimane un tema prioritario per i Cio. Il problema è
che chi ha l’autorità di apportare cambiamenti strategici ai processi aziendali manca spesso
delle capacità analitiche necessarie per farlo, mentre chi possiede queste capacità non ha
l’autorità di agire. Adottando efficaci comportamenti partecipativi, i Cio possono affrontare
questo disallineamento tra capacità e autorità per accrescere il valore aziendale del Bpm
ANDY ROWSELL-JONES*
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luglio-agosto 2011
