Autorità e capacità di azione del reparto IT
Da vari studi emerge che i successi dei Cio nella conduzione
delle iniziative di Bpm strategico sono strettamente correlati alla
loro capacità di collaborare con i manager degli altri reparti azien-
dali per identificare le principali opportunità di miglioramento dei
processi, sviluppare le competenze necessarie per la gestione
dei cambiamenti e dimostrare la capacità del reparto IT di mi-
gliorare i risultati aziendali. I Cio che adottano questa linea pro-
muovono anche il messaggio che, dedicando più attenzione alle
persone e ai processi anziché alle tecnologie, si possono otte-
nere migliori risultati sia a livello aziendale sia sul piano dell’IT, e
che vale la pena di attribuire al Cio e al reparto IT la fiducia ne-
cessaria per procedere su questa linea. Questi risultati possono
essere ottenuti adottando efficaci comportamenti partecipativi.
In particolare, i comportamenti partecipativi derivano dalla com-
binazione di cinque elementi.
Ottenere un mandato per il Bpm strategico.
Il primo passo
consiste nel convincere i principali responsabili dei processi a
concedere al Cio un mandato per la partecipazione del reparto
IT alla modifica di quei processi. La strategia più efficace è
quella di tenersi pronti a intervenire attivamente non appena si
verifichi un evento scatenante che richieda la modifica di un
processo. Tale evento scatenante potrà essere la mossa di un
concorrente, il cambiamento dell’agenda politica o l’interru-
zione di un servizio. Una volta verificatosi l’evento, il Cio deve
essere pronto a reagire rapidamente collaborando con gli altri
manager aziendali per diagnosticare il problema e stabilire il
corso d’azione più indicato.
Promuovere l’orientamento ai processi.
Lo scopo del-
l’orientamento ai processi è quello di eliminare le isole funzio-
nali all’interno dell’azienda adottando una prospettiva
orizzontale non solo riguardo ai processi, ma anche ai dati di
partenza, alle attività e ai risultati che li riguardano. L’obiettivo
del Cio è quello di riorientare una gestione tradizionale delle bu-
siness unit o delle unità funzionali che tende a concentrarsi sul-
l’allocazione degli asset e dei risultati in base a un insieme di
distinzioni definito internamente, che rinforza la separazione tra
le isole funzionali o le divisioni organizzative. Il metodo migliore
consiste nell’usare un argomento basato su fatti oggettivi che
sia fortemente ed esplicitamente appoggiato dagli alti livelli del
management.
Comunicare il contributo del reparto IT.
Poiché il reparto IT
deve convincere i responsabili dei processi ad autorizzare il suo
intervento, ha bisogno di pubblicizzare i propri successi e, in uno
spirito di trasparenza, anche i propri difetti. A questo scopo, oc-
corre comunicare in che modo il reparto IT contribuisca a mi-
gliorare i risultati dei processi aziendali usando metriche di
prestazioni riferite alle attività aziendali e ai processi piuttosto che
alle tecnologie.
L’utilità aziendale del reparto IT deriva dalla sua capacità di con-
durre i processi in modo più affidabile, rapido ed economico. De-
riva anche dalla sua capacità di controllare gli inventari,
aumentare i ricavi, ridurre il time to market, migliorare il servizio
offerto ai clienti e fornire informazioni che consentano di miglio-
rare il processo decisionale.
Adottando una prospettiva ad alto livello sui processi aziendali,
che si estenda dai fornitori ai clienti, è possibile identificare un in-
sieme di metriche prestazionali chiave per ognuno dei processi
più importanti. Le applicazioni IT più importanti possono essere
correlate a questi processi per identificare le metriche aziendali
sulle quali incide l’erogazione dei servizi IT.
Implementare alcune prime iniziative di successo per otte-
nere e mantenere il sostegno aziendale.
In genere, lo staff IT
è molto bravo nelle attività di analisi e visualizzazione. La forma-
zione di un team misto che comprenda professionisti IT, analisti di
processo ed esperti in tematiche aziendali può offrire un vantag-
gio molto importante: la possibilità di costruire una mappa dei pro-
cessi esistenti e “in divenire” che mostri con chiarezza i punti deboli
e le inefficienze dell’attuale modo di operare. Questo modo di cor-
relare i processi è estremamente utile per definire gli obiettivi del
cambiamento. Per citare le parole di un Cio: “La collaborazione
tra il reparto IT e le altre divisioni aziendali sui modelli di processo
rafforza le comunicazioni. Per gli utenti è più semplice costruire
modelli che descrivere a parole ciò che desiderano”.
Istituire una governance dei processi.
Le modifiche teoriche
ai processi, o le “variazioni temporanee” apportate per cogliere
l’opportunità di un successo immediato, possono essere rapi-
damente dimenticate. Perché queste modifiche possano essere
apportate velocemente, il processo deve prevedere che i diret-
tori delle Lob (Line of Business) abbiano tra le proprie responsa-
bilità quella di accettare i miglioramenti ai processi.
I Cio più avanzati collegano la governance dei processi alla stra-
tegia aziendale e all’eccellenza operativa. Nelle aziende di mag-
gior successo, i miglioramenti ai processi aziendali nascono dalla
visione e dalla missione e hanno poi una ricaduta sui clienti, sui
processi e sulle risorse.
Come per tutti i cambiamenti, la ricerca di Gartner mostra l’im-
portanza del coinvolgimento del Ceo e del team direttivo ai fini
della promozione dei miglioramenti ai processi. I Cio possono
approfittare del loro coinvolgimento in tutte le funzioni per iden-
tificare le opportunità di orientamento ai processi e gli spazi di
miglioramento, inserendo queste iniziative nel quadro di una stra-
tegia e scegliendo la strada che permetta all’azienda di ottenere
i risultati migliori e di progredire più rapidamente.
Restare nella “zona di sicurezza” nelle iniziative di Bpm
Il Bpm non è soltanto di natura strategica. La sua prima defini-
zione risale agli anni ’80 e porta la firma del guru del management
luglio-agosto 2011
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