sviluppo del pensiero
collettivo, da cui può di-
pendere lo sviluppo di codici condivisi
di comportamento. Il contributo finale si
traduce nello sviluppo di modelli e di scenari
capaci di descrivere le reazioni tipo delle per-
sone di fronte a specifiche azioni e strategie.
Cultura ed empatia per una
sicurezza efficiente
La forza di un’organizzazione è legata in primis al
potere economico. Coloro che dispongono dei
budget, infatti, decidono dove e come allo-
care le risorse; quando il budget è quello
relativo alla sicurezza allora dipende da
loro la scelta di come investirlo, ri-
spetto alle esigenze individuate. In
particolare, gli executive prendono de-
cisioni sugli investimenti in funzione del-
l’impatto finanziario; in concomitanza, da coloro
che si occupano di stabilire le remunerazioni dipendono le scelte
delicate che influenzano il comportamento di dipendenti e colla-
boratori. Si tratta di un intreccio delicato in cui molteplici variabili in-
fluenzano i comportamenti, incluso il contesto politico e quello
culturale. Cambiare atteggiamenti, modificare modi di lavoro e di
relazione, però, è attività complessa che richiede strategie a lungo
termine che identifichino il cambiamento atteso e ne influenzino i
fattori, sviluppando strategie di nicchia specifiche, che prevedano
anche la valorizzazione e il rinforzo dei
nuovi comportamenti. Perché il cam-
biamento si realizzi e abbia suc-
cesso è indispensabile che la
campagna di responsabiliz-
zazione e diffusione rifletta
la realtà e risponda alle at-
tese effettive dei soggetti
coinvolti.
Gartner richiama l’ado-
zione di un modello usato
da Lawrence Lessing nel 1999 nel libro “Code and
Other Laws of Cyberspace”; in esso si individuano
quattro differenti domini di influenza, in grado di
influenzare direttamente le attività organizza-
tive e i comportamenti individuali tanto nel-
l’economia, quanto nella cultura, nelle
tecnologie, nei regolamenti. In ultima analisi
però tutto si riconduce alla cultura che informa le
azioni. Per cambiare i comportamenti il passaggio obbligato è
dunque la cultura, anche se la consapevolezza è il primo passo
da fare, accompagnato dalla volontà. La mancanza dell’una o
dell’altra preclude il risultato finale. Se dipendenti, collaboratori e
più in generale utenti non sono consapevoli dei rischi e dei com-
portamenti a rischio, come possono attuare le procedure previ-
ste? Eppure anche la consapevolezza da sola non basta; ci
vogliono convinzione e motivazione; da questo punto di vista la
psicologia sociale offre programmi utili, costruiti sull’empatia, la
percezione del sé, l’emotività, la reputazione per-
sonale, programmi capaci di costruire un legame
emotivo tra le persone e i dati.
Gartner cita la “Self – Perception Theory” (Spt),
sviluppata dallo psicologo Daryl Bem; secondo
questo approccio le persone sviluppano nuove
attitudini osservando il proprio comportamento,
per concludere quali di esse hanno generato spe-
cifiche regole comportamentali. Se si applica
questo principio alla tecnologia ne risulta che il
cambiamento passa dalla comprensione del le-
game emotivo tra persona e tecnologia. Studiati
e compresi questi aspetti, con pazienza e perse-
veranza, è possibile dare corso a strategie inte-
grate per il cambiamento, in cui la sicurezza è il
catalizzatore.
*RESEARCH VICE PRESIDENT
Fonte: Gartner
luglio-agosto 2011
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