Michael Hammer (si veda il suo libro, redatto in collaborazione
con James Champy, “Re-engineering the Corporation: A Mani-
festo for Business Revolution”). In passato, i cicli di cambiamento
dei processi aziendali hanno riguardato quattro tipi di Bpm di
portata diversa. Partendo dalle iniziative strategiche per arrivare
a quelle tattiche, si possono riassumere come segue.
• Innovazione dei processi
. L’esecuzione dei processi viene
collegata alle tecniche di business intelligence (BI) per sfrut-
tare le opportunità di crescita e miglioramento dell’efficienza
e del servizio ai clienti. Le aziende che utilizzano processi ro-
busti e integrati stanno già traendo risultati positivi da questa
innovazione. Esistono opportunità a tutti i livelli, dalle singole
funzioni ai processi su scala aziendale. Molte organizzazioni
stanno allargando il campo di applicazione dei processi al di
fuori dei confini aziendali creando reti di maggiori dimensioni.
• Fusione dei processi
. Questo approccio attira un crescente
interesse in quanto si allontana dall’approccio a “isole” per
integrare processi, informazioni e software applicativi in pre-
cedenza separati a livello di business unit e di sedi geografi-
camente separate.
• Riprogettazione dei processi
. L’obiettivo prioritario rimane
quello di migliorare la produttività collegando singole funzioni
tra più processi; vengono utilizzate tecniche di BI per miglio-
rare le decisioni e vengono applicate misure specifiche per la
gestione delle prestazioni. Questa fase include il migliora-
mento continuo dei processi, la gestione della qualità totale
e l’attuazione dei criteri Six Sigma.
• Automazione dei processi
. Questa fase riguarda soprat-
tutto l’impiego dell’IT per lo svolgimento di attività in pre-
cedenza gestite dal personale. Molte di queste attività sono
già stata completate, ma viene attuata un’ulteriore auto-
mazione dei processi inefficienti, principalmente processi
legati al front-office.
Per il Cio, questo sviluppo apre la porta a un’altra decisione:
quale ruolo è meglio assumere nella fase iniziale? Per ognuno di
questi tipi di Bpm esiste un possibile ruolo per il reparto IT.
• Implementatore.
La sua funzione è quella di mettere a di-
sposizione le tecnologie necessarie per automatizzare i pro-
cessi manuali. Questo ruolo può includere l’implementazione
di pacchetti software, l’aggiornamento delle interfacce utente
e la scrittura di estensioni personalizzate per i programmi esi-
stenti. L’obiettivo è quello di sviluppare nuove fonti di effi-
cienza o integrità.
• Consulente.
Collabora con l’azienda per ideare nuovi pro-
cessi esaminando i problemi di prestazioni e proponendo so-
luzioni tecnologiche idonee. Il reparto IT utilizza le proprie
capacità di “implementatore” per apportare i cambiamenti
tecnologici necessari, mentre l’azienda è responsabile per la
modifica vera e propria dei processi. Le aziende che adot-
tano programmi di miglioramento continuo dei processi, ad
esempio mediante iniziative Six Sigma, affidano spesso al di-
partimento IT questo ruolo di consulenza. L’obiettivo è quello
di identificare nuove fonti di produttività.
IL RUOLO DEL CIO NEL BPM STRATEGICO
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luglio-agosto 2011
