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ottobre 2013
tivi e processi dipartimentali, che non permettono
di mantenere una relazione fluida e costante con
il consumatore attraverso tutte le fasi di relazione.
A titolo di esempio, al consumatore che si inter-
faccia per qualsiasi motivo con l’azienda, non in-
teressa sapere se la risposta sia di competenza del
dipartimento vendita piuttosto che quello customer
care; quello che interessa è avere una risposta in
linea con le aspettative, attraverso il canale di co-
municazione preferito. Sono le fondamenta della
customer experience, che vuol dire accompagnare
il cliente per tutta la durata della relazione, studian-
do i suoi comportamenti nelle relazioni intercorse,
come pure il suo digital body language: ovvero la
valutazione quantitativa e qualitativa di come si
relaziona in ambito digitale con l’azienda, anche al
fine di valutare quanto possa essere influente sulle
reti sociali a cui partecipa.
Possiamo quindi senz’altro rilevare che il ‘nuovo’
consumatore, portatore di ‘nuove’ modalità di inte-
razione, porta la necessità di un ‘nuovo’ approccio
da parte delle aziende.
In un’ottica di customer experience non esiste più
un processo di marketing in cui si generano lead,
che vengono passati al processo di vendita, e così
via. Esiste bensì la necessità di un processo cross-
dipartimento, che sia agile, veloce e in grado di ri-
spondere in brevissimo tempo alle mutate neces-
sità del mercato.
A dare ulteriore complessità a questo fenomeno
c’è stato l’inserimento delle applicazioni in cloud.
Se prima era il CIO che decideva dove allocare il
budget IT, ora sono gli altri CXO che hanno mag-
giore autonomia di spesa, potendo adottare anche
soluzioni in cloud. Le analisi prospettiche di merca-
to confermano queste tesi, attribuendo per il 2015,
per esempio, un budget per spese IT governato dai
CMO superiore a quello dei CIO. Giocoforza il CIO
deve necessariamente trasformare il suo ruolo in
innovation manager, al fine di gestire questa tran-
sizione e di apportare maggior valore alle dinami-
che aziendali.
Per tracciare con ecacia i cambiamenti descritti
non bisogna però dimenticare il tassello fondamen-
tale della misurazione delle performance.
A una nuova realtà di business devono corrispondo-
no nuovi indicatori, che nascono da un mix tra dati
’solidi’ provenienti da sistemi transazionali, e ‘liquidi’,
big/fast data provenienti dall’esterno. La capacità
di analizzare tali dati rende possibile la valutazione
del Ritorno sugli investimenti della nuova realtà.
Marco Vicamini
, Sysman - Abbiamo problemi a
trovare aziende che hanno un vero CRM, per cui -
guardandola positivamente - esistono ampi spazi
di crescita. Inoltre, spesso l’integrazione di stru-
menti che consentono l’utilizzo dei nuovi canali di
comunicazione costa più che rifare tutto da capo.
Insomma, ci si trova a proprio agio quando non si
trova nulla, partendo da un foglio bianco, anche dal
punto di vista economico. Certamente il CIO è in
crisi di identità perché il suo lavoro sta cambiando.
Negli ultimi anni ha assistito a strabilianti evoluzioni
tecnologiche, il cloud gli ha portato via molti temi
di cui prima doveva occuparsi. In alcune aziende
il reparto IT sta capendo come si sta evolvendo il
mercato e tende a diventare parte integrante del
business aziendale, fornendo il supporto tecnologico
per gestire i processi di business. Noi non troviamo
troppe resistenze al cambiamento, ma sicuramente
si tratta di un mondo che deve imparare a fare un
altro lavoro; qualcosa di già successo in altre ere
dell’informatica. In Italia l’integrazione tra esisten-
te e nuovo è un problema considerato relativo, ma
va invece fatto capire che i processi consolidati
devono cambiare. Tutto questo può avvenire con
strumenti innovativi, unico modo per arontare le
nuove sfide dei canali di comunicazione.
Marco Curti
, SAP - L’importanza è diversa se l’a-
zienda ha già una strategia CRM o meno. Chi più chi
meno aerma di avere già a disposizione qualcosa,
ma un contenitore è dierente rispetto all’avere una
strategia per i vari punti di contatto. Dopodiché tutti
dicono che vorrebbero ampliare i sistemi a dispo-
sizione e mettere tutto assieme perché l’obiettivo
finale è arrivare alla conoscenza del consumatore,
Roberto Lorenzetti amministratore delegato Siseco
