Pagina 47 - Executive Marzo - Aprile 2013

cui deve corrispondere la disponibilità di nuove skill
Bpm, ovvero capacità di cambiamento necessarie
per motivare gli altri (visione del business, change
management, comunicazione, motivazione), capa-
cità operative per dare corso all’implementazione
(conoscenza delle metodologie utilizzate, strategia di
business, governance dei processi, ecc.) e capacità
tecniche, per costruire e sviluppare le soluzioni del bu-
siness (design e architettura delle soluzioni, ottimizza-
zione, ecc.). Come ha osservato Gartner attraverso
indagini specifiche, per la maggior parte delle persone
coinvolte in iniziative Bpm, il Bpm è un ruolo, un set di
attività e responsabilità che si aggiunge al quotidiano
carico di lavoro.
Nelle indagini condotte tra marzo e aprile 2011 in oc-
casione delle conferenze Bpm di Gartner negli Stati
Uniti ed Emea è emerso che il 49% delle risorse coinvolte nel
Bpm dedica meno della metà del proprio tempo ad attività cor-
relate al Bpm. La natura “part time” del coinvolgimento porta
con sé sfide sostanziali. La prima è legata proprio alla motiva-
zione; se non si misura (e si comunica) il risultato ottenuto dagli
sforzi Bpm, l’adesione all’iniziativa non può che essere superfi-
ciale, riducendo tra l’altro nel tempo le capacità effettive di im-
plementazione particolarmente utili negli sviluppi futuri. Proprio
per questa ragione è utile che il Business process management
sia inizialmente il frutto di un Executive Steering Committee, in
cui convergano manager di linea ed executive senior, comitato
a cui è affidato il compito di identificare le modalità con cui gli
sforzi Bpm impattano sulla strategia di business, definendo così
le priorità del lavoro da sviluppare. Lo Steering Committee riceve
le informazioni dal Bpcc, il centro di competenza interno, il luogo
in cui impostare e lanciare le attività di disseminazione delle
esperienze e delle competenze Bpm nell’intera organizzazione,
in cui integrare gli sforzi Bpm con l’attività degli altri centri di
eccellenza già attivi (per esempio Soa, integrazione, application
development, ppm); in una struttura matura il Bpcc riporta tanto
al business che all’IT (si tratta del cosiddetto modello blended). Il
legame tra l’architettura d’impresa (Ea) e il Bpm individua l’archi-
tettura di Enterprise Business (Eba), che Gartner definisce come
quella parte del processo di Ea che descrive, attraverso un set
di requisiti, principi e modelli, lo stato futuro e presente, che
guida verso la flessibilità necessaria per sviluppare e ottimizzare
le dimensioni del business (persone, processi, risorse finanziarie
e organizzazione) e ottenere effettivi cambiamenti nell’impresa.
L’architetto Bp gioca così un ruolo sostanziale nel rapporto tra
Eba e Bpm, così come un progetto Bpm non può che avere
connessioni sostanziali tanto con il Bpcc che con lo Steering
Committee e più tardi con i responsabili di processo, cogliendo
risorse e competenze dalla pluralità organizzativa aziendale.
Il modello Raci (l’acronimo sta per “responsible, accountable,
consulted and informed”) si rivela uno strumento utile per de-
finire ruoli Ea e Bpm, gestirne le sinergie. È infatti frequente e
possibile che una singola persona sia chiamata ad avere più ruoli
in ambito Bpm, visto che la maggior parte di essi coinvolge una
combinazione di skill di cambiamento, skill tecniche e operative
che richiedono report tanto al business che all’IT. Sono invece
due i ruoli che devono riportare solo al business; si tratta del
Process Owner e dell’Executive Sponsor, in cui sono richieste
innanzitutto capacità e responsabilità di business. Il Process
Owner potrebbe essere un senior business executive con auto-
revolezza sufficiente per lavorare con lo Steering Committee alla
soluzione degli inevitabili problemi nella fase di implementazione.
* VP DISTINGUISHED ANALYST
** RESEARCH VICE PRESIDENT
marzo-aprile 2013 45
Fonte: Gartner