Pagina 45 - Executive Marzo - Aprile 2013

L’innata resistenza al cambiamento che le persone manife-
stano nella propria vita è la più significativa barriera al suc-
cesso del Business Process Management; il Bpm, infatti, ha
impatto diretto tanto sulle modalità di lavoro che sui processi,
strutturati e non. Che l’attenzione si concentri sul miglioramento
continuo o su una radicale reingegnerizzazione delle istruzioni
operative, alla base c’è un mutamento, spesso profondo, del
comportamento umano. E anche quando i cambiamenti sono
vissuti chiaramente come miglioramenti sostanziali, sono stati
preparati prima, accettati poi dalle persone direttamente coin-
volte, le deviazioni al nuovo standard introdotto si riverberano
negativamente, inficiando parte dei risultati positivi costruiti in
precedenza. Nel migliore dei casi, al mutare delle condizioni di
business, i lavoratori coinvolti individuano prassi e modalità di
lavoro capaci di rispondere ai nuovi scenari delineati. Nel peg-
giore dei casi, accade invece che i lavoratori ricevano poca for-
mazione specifica e finiscano per andarsene, generando così un
elevato turnover, vanificando gli sforzi profusi.
Superare le resistenze
Le sfide più importanti, di fatto, non sono scevre da conflittualità
organizzative e politiche, oltre che trasformazioni continue delle
condizioni di business. Le barriere funzionali e gerarchiche co-
struiscono isole operative. Come osserva G. Rummler si
tratta di ‘white spaces’ che comunicano attraverso inter-
facce critiche, in cui sono veicolate, per esempio, le spe-
cifiche dei prodotti o dei servizi, facendo sì che passino
da una funzione all’altra; isole da riconoscere, presenti in
tutte le organizzazioni qualunque sia il modello adottato,
spazi che si trasformano in opportunità di collaborazione,
in cui la digitalizzazione dei documenti e la tecnologia
di workflow facilita la condivisione delle informazioni e
l’impostazione di azioni incrementali di miglioramento pur
non superando appieno l’approccio per ‘isole operative’.
L’incontro di comunicazioni ‘mobile’, social media, in-
formazioni e cloud computing (il cosiddetto ‘the Nexus
forces’) è un percorso che Gartner definisce di collabo-
razione estrema, destinato a valorizzare le modalità di
lavoro collettivo e l’impatto sulla prestazione aziendale.
Un percorso che è pure un viatico per la ‘prossima generazione
Bpm’, destinata a rileggere l’approccio ai processi da una vi-
sione strutturata e discreta, con attività di routine e fasi ripetute
in sequenza, a un approccio per servizi, costruiti per soddisfare
esigenze individuali.
Si tratta di una trasformazione culturale sempre più modellata
sulla capacità di soddisfare esigenze specifiche, in una cornice
‘destrutturata’. Trasformazione che non manca di influenzare
anche il linguaggio. È utile ricordare, infatti, che buona parte dei
termini e dei concetti utilizzati nel Bpm è soggetta a mistifica-
zione semantica; per esempio, tutti gli sforzi Bpm non sono fina-
lizzati solo all’automatizzazione di attività e processi. Piuttosto, il
Bpm è sempre più orientato all’introduzione di nuove tecnologie
in grado di coordinare il processo nella sua globalità, compresi
gli aspetti comportamentali, i flussi di informazioni non struttu-
rati che coinvolgono i diversi livelli di attività. Al tempo stesso, i
responsabili del business process improvement tendono a en-
fatizzare la performance dei processi piuttosto che il risultato fi-
nale atteso, dimenticando che un processo progettato bene non
necessariamente è in grado di produrre ciò che ci si attende.
Per anni, l’attenzione si è concentrata sui processi strutturati
e sulle procedure approvate di documentazione; oggi è chiaro
che più il lavoro si orienta verso la conoscenza, meno il Bpm si
Il ruolo della dimensione comportamentale nell’implementazione
di iniziative per la gestione dei processi di business
JANELLE HILL*, BRUCE ROBERTSON*, JIM SINUR**
marzo-aprile 2013 43
Fonte: Gartner