48
maggio 2014
mercato internazionale hanno la necessità del PLM.
Poi ci sono le aziende in cui si riesce a parlare con
chi ha una visione globale dell’azienda e non con i
dipartimenti, vale a dire il CTO, il CFO.
È quello che manca un po’ a noi vendor: ciascuno
ha un suo dialetto, ma abbiamo bisogno di cam-
biare. Posso parlare di infrastruttura, ma se riesco
a mostrarne il valore in ambito PLM, probabilmente
riesco a catturare l’attenzione anche di un interlo-
cutore non abituale e viceversa. Quindi si tratta, per
tutti, di trovare nuovi modi di comunicare in modo
e cace con le aziende.
Cesare Tarricone, responsabile gruppo PLM di Sin-
fo One.
La nostra in ambito PLM è un’esperienza
particolare poiché nel nostro portafoglio il settore
dominante è quello del food & beverage. In que-
ste aziende l’esigenza non è quella di strutturare e
condividere le informazioni di progettazione (CAD)
implementando un processo e un software di PLM.
L’approccio è dierente: in questo tipo di aziende
l’esigenza PLM è quella di rispondere agli stimoli
del mercato. Se fino a qualche anno fa infatti si po-
tevano avere mesi per sviluppare una nuova ricetta,
sempre di più la grande distribuzione vuole un pro-
dotto fresco e nuovo sul bancone ogni settimana.
Rispondere a queste esigenze crea stress e ine -
cienze in azienda, e il PLM è quello strumento che
cerca di armonizzare persone, documenti e flussi
per aiutare il processo di innovazione di prodotto.
D’altro canto, queste aziende sono molto orienta-
te alle problematiche della quotidianità: chi lavora
con il fresco deve spedire tutti i giorni, distribuire i
Tavola Rotonda PLM – 1
a
puntata
propri prodotti prima della scadenza, strappare le
condizioni migliori alla grande distribuzione gior-
no per giorno.
Di conseguenza, quando ci relazioniamo con il top
management, le problematiche più immediate sono
quelle operative indirizzate da ERP e gestionali.
Quello che cerchiamo di fare è spostare il focus
sull’innovazione di prodotto.
I manager sanno di dover creare una cotoletta nuo-
va nei tempi ristretti dettati dal mercato, ma spes-
so non hanno chiaro l’impatto sull’organizzazione
di questa pressione, e non quantificano le manca-
te opportunità di business causate da errori nel-
la creazione di prodotto, ovvero: tempi non sotto
controllo, informazioni mancanti ai tavoli strategici,
scelte incoerenti, incomprensione/mancata comu-
nicazione tra gli attori.
Altri aspetti critici, nel food & beverage e nel con-
sumer goods, sono il mancato revenue e la brand
reputation. Si prenda per esempio il caso della car-
ne di cavallo trovata dove non doveva esserci in
un prodotto di un importante operatore straniero.
Quest’azienda ha visto calare i propri ricavi non solo
sul prodotto specifico, ma in tutta la sua oerta
del 30% per diversi mesi. E da qui è dura risalire.
Quando scoppiano questi casi, allora le aziende di
questo comparto si accorgono che sarebbe stato
meglio avere più informazioni: sapere come è fatta
la ricetta, cosa c’è dentro, e utilizzare queste infor-
mazioni in modo proattivo sul mercato.
Guardando a questi esempi, diventa chiara la fon-
damentale importanza di un processo integrato
per centralizzare e governare tutte le informazioni
di prodotto: ingredienti, nutrienti, allergeni e tut-
te le altre.
Enrico Borca, Pro.File PLM Italia.
Un’osservazione:
due player che hanno la maggiore influenza sul
mercato ERP, ovvero SAP e Oracle, hanno un’oer-
ta anche sul fronte del PLM, ma non sembra che la
spingano più di tanto.
Ruggero Vota, moderatore, Oce Automation.
In
conclusione di questo primo giro possiamo dire
che il PLM non è solo appannaggio delle grandi
aziende, ma è un argomento che interessa molto
anche le PMI. Su questo vedo che c’è un consenso
unanime. Qualcuno in due battute può racontare
qualcosa in merito?
Enrico Borca, Pro.File PLM Italia.
A prescindere dal
settore e dalle dimensioni, quando un’azienda inizia
un processo di internazionalizzazione, chi prima chi
dopo, arriva al PLM. La vision delle aziende quindi
Cesare Tarricone, responsabile gruppo PLM di Sinfo One
