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maggio 2014
Tavola Rotonda PLM – 1
a
puntata
ze maturate in altri settori industriali. I clienti del-
la grande distribuzione o delle costruzioni navali,
per esempio, ci chiedono che cosa sta succeden-
do nell’automotive o in altri settori, e viceversa. Il
PDM/PLM può dare quindi un contributo rilevan-
te nell’innovazione del linguaggio di alcuni ambiti
industriali che non conoscono i paradigmi di altri
settori. A questo si può associare l’utilizzo, oggi an-
cora non pienamente emerso nel PLM, della tecno-
logia cloud. Il cloud è una grossa opportunità per
portare il PLM nelle PMI, perché non se ne parla?
Il cloud, che prima di tutto dà supporto alle realtà
che non riescono a stanziare investimenti signi-
ficativi, deve però essere accompagnato da best
practice maturate nel mondo enterprise. In questo
ambito c’è ancora qualche difetto nella capacità di
convincere il cliente.
Gian Luca Sacco, marketing director South & Cen-
tral Europe Siemens PLM Software.
Certamente si
è verificato un problema di comunicazione. Inoltre
noi vendor abbiamo sempre dato al mercato una
definizione di PLM uguale al nostro portafoglio d’of-
ferta e questo non ha aiutato le aziende a capire
che cos’è veramente il PLM. Grazie a un’analisi di
mercato condotta due anni fa da IDC Manufacturing
Insights per conto nostro, abbiamo scoperto che le
imprese italiane si trovano a fronteggiare numerose
sfide che una soluzione PLM può risolvere, ma pur-
troppo non sono in grado di riconoscere nel PLM
la possibile soluzione ai loro problemi.
Ho sentito parlare di PLM dipartimentali, per noi
un PLM è aziendale per definizione.
aziendale è un passaggio di cile ma necessario.
Cambia l’interlocutore, spesso è un top manager
che – anche per una diversa estrazione professiona-
le dall’area finanziaria o vendite – ha verso queste
soluzioni una sensibilità più bassa.
Ottenere un ok su progetti trasversali, che richiedo-
no investimenti consistenti e hanno durate signifi-
cative, è un’impresa impegnativa e richiede anche
un cambiamento nella comunicazione.
Complessità d’implementazione e soprattutto incer-
tezza dei tempi di realizzazione sono semplificabili
fino a un certo punto, ma certo vanno gestite. Noi
crediamo sia importante lavorare per step identi-
ficando, all’interno di una visione di insieme della
soluzione completa, dei livelli crescenti di imple-
mentazione in grado di ottenere rapidamente dei
risultati misurabili.
Guido Porro, managing director EuroMed, Dassault
Systèmes.
Anch’io mi ritrovo in molte considera-
zioni. Noi di Dassault Systèmes sottolineiamo che
l’approccio giusto al tema PLM è la costruzione di
un business case, cioè un percorso per la genera-
zione di valore aggiunto specifico per ogni cliente.
Si tratta soprattutto, a nostro avviso, di focalizzarsi
sull’identificazione dei mancati ricavi, mentre parlare
unicamente di e cienza e riduzione dei costi è fal-
limentare per il piccolo imprenditore e per il CFO di
una grande azienda. Non è così che si giustificano
investimenti rilevanti nel PLM, ma neppure nel CAD.
I clienti vanno ben oltre: ‘business as usual’ o ‘così
si è sempre fatto’ sono concetti superati, mentre
sempre più aziende danno valore alle esperien-
Sergio Salsedo, CEO Focus PLM
Guido Porro, managing director EuroMed, Dassault Systèmes
