In questa sua visione, la banca futura quale ruolo ha?
I due modelli, quello online e quello fisico, devono convivere. Non
vedo, perlomeno nei prossimi 5-10 anni, un mondo dicotomico.
Nel medio periodo, bisognerà valutare bene le evoluzioni delle
tecnologie. Per esempio, un cambiamento importante lo intro-
durrebbe una tecnologia in grado di consentire un collegamento
video estremamente rapido e sicuro con il proprio consulente di
filiale in qualsiasi momento e luogo. Però, mi permetta di fare
un’altra considerazione…
Prego…
Da un punto di vista della gestione industriale, una banca che
trasferisce online l’operatività non fa una scelta sbagliata. Basti
pensare ai costi di una filiale… Dall’altra parte, però, perderebbe
una serie di vantaggi competitivi. La strategia giusta sta nel tra-
sferire sulle relazioni di tipo tecnologico l’operatività a basso va-
lore aggiunto, e mantenere sulla filiale la gestione della relazione
qualificata, che privilegia l’attività di consulenza In ogni caso,
penso che i vari canali, filiale, online, telefonico, tecnologico, va-
dano specializzati, ma per gestire e ottimizzare la medesima re-
lazione.
luglio-agosto 2011
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e ricavi. Qui però si innesta un secondo elemento peculiare del no-
stro modello…
A cosa si riferisce?
CreVal si è agganciata ad altre realtà in una sorta di network di
dimensioni molto più ampie rispetto a quelle del suo perimetro.
L’obiettivo è di offrire ai clienti prodotti competitivi a costi com-
petitivi. Mi riferisco in particolare alla partecipazione nell’Istituto
Centrale delle Banche Popolari Italiane, organismo del quale, con
una quota del 20,61%, CreVal è il socio principale. Si tratta di
una banca di secondo livello che garantisce agli istituti di credito
e ai loro clienti servizi e sistemi di pagamento nazionali ed inter-
nazionali e Securities service. In questo modo, i clienti CreVal,
anche il più piccolo, hanno costi di trasferimento dei pagamenti
in ambito europeo molto competitivi. Come si vede, abbiamo af-
frontato il problema della dimensione percorrendo più strade, in-
clusi innovativi modelli organizzativi e di rete.
Può fare qualche altro esempio?
Per quel che riguarda i prodotti di banca-assicurazione, abbiamo
scelto di operare attraverso una nostra società creata ad hoc (Glo-
bal Assicurazioni), che interfaccia le principali compagnie assicura-
tive italiane e straniere al fine di costruire prodotti il più possibile
personalizzati. La stessa cosa facciamo nel campo della gestione
dei fondi di investimento, dove costruiamo linee di investimento uti-
lizzando offerte di molte società di gestione fondi. La visione sot-
tesa è chiara, cerchiamo di dare ai clienti risposte importanti dal
punto di vista della qualità a costi competitivi, evitando di vendere
solo il prodotto della casa e di operare esclusivamente all’interno
del nostro perimetro.
Qui si torna alla necessità della relazione diretta col cliente…
La gestione della relazione è fondamentale. Il cliente deve avere
da noi qualsiasi tipo di risposta, non è banale ricordare che altri-
menti la risposta la va a cercare altrove. Chi mi conosce sa che
faccio sempre una battuta, che rende bene l’idea: siamo la banca
dell’ultimo miglio. Laddove l’ultimo miglio, in cui CreVal deve es-
sere unico protagonista col cliente, è quello in cui lo stesso rap-
porto col cliente rischia di entrare in crisi se non vengono date
risposte adeguate. Prima, a monte, flessibilità e apertura sono
valori imprescindibili, ma nell’ultimo miglio ci si gioca tutto, ivi
compresa la credibilità. In questa ottica, il valore di una relazione
vis-à-vis è fondamentale nelle risposte di tipo finanziario. In pa-
rallelo possono agire strumenti che agevolano il rapporto, come
un call-center o la banca online. Però, azzerare il contatto diretto
può esporre la banca a gravi rischi. Non a caso, negli ultimi tempi
si è fatto un passo indietro rispetto a scenari di qualche anno fa
quando si pensava che la banca sarebbe stata tutta online, con
buona pace delle strutture fisiche.
