sitivi; orientamento scolastico per i giovani. Un altro livello di in-
tervento prevede erogazioni dirette alle associazione che fanno
attività di sostegno alla povertà.
Qual è l’impatto che globalizzazione e aggregazioni hanno su
questo modello?
È evidente che un modello di gestione siffatto debba fare i conti
con le sfide della modernità e del cambiamento continuo, nei
prodotti e nelle modalità di gestione del rapporto con mercato e
Chi è Miro Fiordi
Nato a Sondrio nel novembre 1956, diploma di ragioniere,
Miro Fiordi è Amministratore Delegato del Credito Valtel-
linese dal 17 aprile 2010. In CreVal, dove è entrato nel
1982, Fiordi ha percorso tutto il suo iter professionale:
Funzionario dal 1984, Dirigente dal 1996, Vice Direttore
Generale dal maggio 1999, assume nell’agosto del 2001
la carica di Vice Direttore Generale Vicario, e quella di Di-
rettore Generale nel maggio 2003. All’attuale carica di
AD, aggiunge quelle interne ed esterne al Gruppo. Tra le
prime: Consigliere di Amministrazione della Fondazione
Gruppo Credito Valtellinese (dall’aprile 2002), Consigliere
di Amministrazione di Carifano (dal dicembre 2008). Le
cariche esterne al Gruppo: Revisore dei conti presso la
Confédération Internazionale des Banques Populaires,
Consigliere di Amministrazione dell’Istituto Centrale delle
Banche Popolari Italiane, Consigliere di Amministrazione
dell’Associazione Bancaria Italiana, Membro del Comi-
tato Esecutivo dell’Associazione Bancaria Italiana, Com-
ponente Consiglio di Amministrazione Cartasì S.p.A.
Coniugato con Angela Dell’Oca, quattro figli, Fiordi è gior-
nalista pubblicista, iscritto all’Ordine dei Giornalisti dal
1989. Pratica lo sci di fondo nelle località dell’amata Val-
tellina.
IL GIUSTO MIX DI INNOVAZIONE E TRADIZIONE
clienti, ma anche nelle tecnologie e le sfide da esse indotte.
L’anima di CreVal sta in un giusto mix di innovazione e tradizione.
Un esempio? Abbiamo sempre considerato l’internet banking
come un canale in più per i nostri clienti, privati o imprese, che
in qualche modo si affianca al canale tradizionale delle filiali. Pen-
siamo infatti che sia ancora molto importante la relazione fidu-
ciaria basata sulla presenza di filiali fisiche sul territorio, cioè la
possibilità di parlare vis-à-vis con le persone della banca. Que-
sto non ci ha impedito di fare ingenti investimenti in tecnologie al
fine di dare ai nostri clienti la comodità, la semplicità e i vantaggi
delle operazioni online.
Negli ultimi anni, la sfida vera, che ha coinvolto altri gruppi di
banche popolari, è consistita nell’allargamento territoriale.
Regge bene il modello a questa sfida?
Il modello che ho descritto prima per grandi linee è relativamente
più facile da gestire quando si opera nell’ambito di un’area geo-
grafica e culturale delimitata. Va da sé che lo stesso modello pre-
senta maggiori complessità e criticità se, pur coi dovuti aggiusta-
menti, lo si vuole affermare a livello multiregionale. È quello che
abbiamo fatto nell’ultimo decennio. Un impegno immane che ha
portato a un allargamento importante. Due numeri su tutti: all’ini-
zio degli anni Ottanta, CreVal aveva 16 filiali in Valtellina, oggi è un
gruppo bancario con 550 filiali in 10 regioni d’Italia.
Una crescita notevole. Realizzata per linee esterne, interne,
o adottando tutte e due le modalità?
Tutte e due: acquisizioni e apertura di filiali in alcune regioni
.
La cre-
scita esterna è consistita in acquisizioni di realtà simili alla nostra in
fatto di storia, cultura cooperativa, modo di fare banca. Lo stesso
rigore abbiamo applicato nella scelta delle regioni. A partire dal nord,
dove ha avuto un ruolo fondamentale di apripista la prima acquisi-
zione in assoluto, quella del Credito Artigiano di Milano. Comple-
tata in pochi anni la copertura al nord, ci siamo rivolti al mercato del
sud. Abbiamo individuato grandi opportunità in Sicilia, dove oggi
possiamo vantare una presenza importante. Con alcune delle ban-
che che abbiamo acquisito e fuso insieme per creare il Credito Si-
ciliano, la banca del gruppo CreVal in Sicilia, avevamo già consolidati
rapporti di collaborazione, quindi tutto è stato più facile.
In questo, CreVal ha seguito le vicende del settore bancario
italiano nell’ultimo decennio, fatto di aggregazioni per creare
realtà di una certa dimensione e conseguente semplificazione
del mercato. Quali sono i motivi alla base di questo fenomeno?
Quella della crescita dimensionale è una strategia inevitabile, per-
ché, visto quel che le banche mettono in campo in termini di in-
novazione, processi produttivi e operativi e perseguimento di
economie di scala, è chiaro che sotto una certa dimensione si fa
fatica, non si riescono più a mantenere rapporti favorevoli tra costi
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luglio-agosto 2011
