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office automation
luglio-agosto 2012
Outsourcing
duale convergenza dei diversi sistemi di offerta, che
deriva proprio dai nuovi modelli di fruizione dell’ICT
abilitati dal cloud”.
Una convergenza che, man mano che il cloud verrà
adottato da un numero crescente di organizzazioni
pubbliche e private, diventerà sempre più evidente
ed estesa e stimolerà altri player, ad esempio vendor
di soluzioni applicative e di middleware, a entrare nel
mercato dell’outsourcing, rendendo disponibili le
proprie soluzioni e i propri servizi in modalità as-a-
service.
I punti di forza, per chi desidera operare in questo
mercato, resteranno sempre le competenze tecniche
e le economie di scala, ma le competenze verticali
guadagneranno sempre più terreno, anche perché or-
mai spesso le attività di outsourcing vengono misu-
rate, e, in parte, remunerate in base a obiettivi legati
all’incremento dell’efficacia dei processi.
Il ruolo del CIO
In questo scenario, qual è il ruolo del chief infor-
mation officer (CIO)? Rischia di perdere terreno, a
fronte dell’avanzata di una nuova generazione di fa-
cility manager responsabili di tutti i servizi esterna-
lizzati (flotta delle auto aziendali, logistica, asset
ICT...)?
“No, direi di no – assicura Di Ruscio – anche se i mo-
delli di outsourcing si stanno evolvendo verso una
maggiore verticalizzazione e il cloud, il ruolo del
CIO, inteso come figura responsabile dell’ottimizza-
zione degli investimenti tecnologici tesi a efficientare
le attività di business in genere non viene messo in di-
scussione. Certo, deve avere una preparazione sem-
pre più completa, legata non solo alle offerte e alle
competenze dei fornitori ma anche, ad esempio, al-
l’evoluzione delle normative in materia, ma questo
dovrebbe già rientrare nei suoi compiti istituzionali”.
La conferma viene dall’indagine ‘CIO Survey 2012’
realizzata sempre da NetConsulting su un panel di
oltre 70 CIO di grandi aziende italiane appartenenti
al settore privato, dalla quale emerge che nel 2011 la
percentuale di spesa ICT ha visto una preponderanza
della componenti system integration/consulenza
(28,2%), seguita però, subito dopo, proprio dal-
l’outsourcing, con una percentuale pari al 23,2%.
Dalla medesima ricerca emerge anche che i CIO si
percepiscono sempre meno come semplici techno-
logical advisor, con il compito di valutare e veicolare
l’offerta dei vendor ICT in azienda, ma ritengono di
essere dei business advisor per i quali l’introduzione
della tecnologia in azienda, qualunque sia il mo-
dello di adozione e fruizione adottato, deve essere
strumentale alla crescita del business.
Una soluzione valida per tutti naturalmente non esi-
ste: bisogna sempre partire da un’attenta analisi del
proprio settore di attività, sia in ambito pubblico che
privato, e dagli obiettivi che si vogliono raggiungere
per ottenere i risultati attesi.
Avviare e/o mantenere l’esternalizzazione di servizi informatici
non è banale: sono richiesti, infatti, contributi concreti da parte
di numerose risorse con competenze eterogenee, appartenenti
ad aree diverse dell’organizzazione (affari legali, ICT, risorse
umane, controllo di gestione…).
Per supportare le aziende, e i professionisti, che decidono di mi-
gliorare i processi di esternalizzazione si sono quindi diffusi al-
cuni standard internazionali: i principali sono l’Outsourcing Pro-
fessional Body of Knowledge (OPBok) e l’eSourcing Capability
Model (eSCM).
Alle linee guida OPBok si ispira un programma di formazione
denominato Certified Outsourcing Professional (COP) Master
Class di Iaop (International Association of Outsourcing Profes-
sionals,
) che ha l’obiettivo di migliorare le com-
petenze e capacità dei project leader responsabili dei progetti.
Lo standard OPBok ha dunque l’obiettivo di certificare le com-
petenze dei singoli professionisti che operano nel campo del-
l’outsourcing.
A livello aziendale, per misurare il livello di maturità dei proces-
si di oursourcing, è stato creato il framework eSCM, comple-
mentare all’OPBok.
Il framework è strutturato secondo un Capability Model, ovvero
consente di misurare il grado di maturità dei processi di clienti e
fornitori rispetto alle best pracitce del modello. Si tratta quindi di
una serie di practice che indirizzano i fattori critici di successo
di una relazione di outsourcing.
Conoscere e applicare gli standard
