Refine & Marketing; una terza della parte industriale della Refine
& Marketing, della Gas & Power e della petrolchimica di Versalis
(la nuova società di Eni che ha preso il posto di Polimeri Europa,
ndr); della Corporate e, infine, del Trading & Risk Management.
Inoltre l’organizzazione ha due unità trasversali: la prima di IT
operation, progettazione ed esercizio, la seconda di security e
telecomunicazioni. Al vertice poi c’è la struttura di Governance
che in virtù delle Process Unit definite ha assunto ancora una
maggiore rilevanza perché è il custode della conformità rispetto
alle compliance, alle procedure, alle norme definite… Eni deve
rispondere alle regole della Sarbanes-Oxley e alla Legge 231 del
2001 che disciplina la responsabilità amministrativa delle per-
sone giuridiche. Dobbiamo garantire tutti gli aspetti normativi sia
nel modello operativo dell’ICT, ma anche le soluzioni informatiche
devono garantire tutti i controlli previsti da queste normative. E’
un impegno non di poco conto per la nostra struttura. Ma la
complessità non finisce qui.
Cosa c’è ancora?
La struttura di Governance lavora a stretto contatto con gli ap-
provvigionamenti e per seguire queste particolari necessità ab-
biamo attivato un competence center congiunto.
Un’altra area molto importante è tutta la Governance dell’estero
poiché, a seconda dei Paesi dove siamo, Eni opera con diversi
modelli in virtù degli accordi e dei rapporti instaurati nei diversi
Stati. Possiamo essere partner di consorzio, prime contractor,
operare in congiunzione con le compagnie petrolifere nazionali;
i modelli sono totalmente diversi e questa varietà si riflette ovvia-
mente anche sull’IT.
Come fate a muovervi in questo ambito?
Per orientarci in questo scenario abbiamo definito uno schema
di Governance che definisce quello che dobbiamo fare noi e
quello che invece è attribuito ad altri, insieme allo schema di in-
terazione con i diversi interlocutori. A seconda dei casi possiamo
essere coinvolti in modo molto pesante o in modo più leggero,
ma certo dobbiamo muoverci seguendo degli standard predefi-
niti per non ridiscutere tutto ogni volta.
Completato lo schema organizzativo generale, ci siamo trovati a
ragionare su come dotarci, e quindi costruire nel miglior modo
possibile, un contesto di change e innovazione continua.
Può darci qualche numero che descrive il miglioramento ot-
tenuto in termini di efficienza a conclusione della prima
fase?
La riorganizzazione delle risorse ha agito in modo sostanziale
portando a un aumento di produttività di oltre il 40%, mentre il
budget IT ordinario è stato tagliato del 20%, ovvero circa 100
milioni di euro all’anno su una spesa di 500. Ma questa è una
fotografia passata, oggi perseguiamo il miglioramento continuo
grazie al ritorno nell’IT di una parte dell’efficienza che riusciamo
a generare in ogni cosa che facciamo.
In che senso?
Come dico sempre: per avere qualcosa, prima bisogna dare.
Non avrei mai potuto avviare un programma di efficacia e rinno-
vamento senza prima dare una risposta positiva alla richiesta di
efficienza che proveniva dall’azienda.
Fatto questo abbiamo accelerato l’innovazione riutilizzando una
quota di efficienza che ritorna all’IT proprio per finanziare i nuovi
programmi di miglioramento che a loro volta portano nuova effi-
cienza.
Ci fa un esempio di un’importante innovazione che avete
portato a termine nel percorso finora fatto?
Un esempio emblematico, e che è poi risultato abilitante per tutto
il programma di IT Transformation, è certamente quello del data
center. La sua progettazione è stata completata, la costruzione
è in corso e sarà disponibile per l’installazione dei server nei primi
mesi del 2013.
Siamo partiti dal fatto che avevamo problemi di affidabilità da ri-
solvere nei diversi data center a cui facevano riferimento le tante
18
luglio-agosto 2012
IL CIO DEL CAMBIAMENTO FA LE DOMANDE GIUSTE
