Sul fronte della produzione petrolchimica Versalis si sta trasfor-
mando da un’azienda guidata dall’ottimizzazione della capacità
produttiva a un’azienda che lavora ‘on demand’ e con una logica
di maggiore redditività dei prodotti. Una logica completamente ri-
baltata che nell’industria di processo come quella chimica non è
un affare di poco conto. Non ci sono produzioni che possono
essere modulate a piacere, ma si può andare a vedere se co-
munque si può ottenere un certo livello di modulazione e quindi
quanto della produzione di uno stabilimento può essere variata
dinamicamente. Questo significa per i sistemi informativi un ri-
baltamento completo rispetto a prima... Anche in questo caso
stiamo cambiando il mondo.
Nel trading delle commodity la volatilità del mercato può offrire
opportunità di guadagno importanti, ma con un incremento po-
tenziale del rischio finanziario. La gestione dell’informazione, l’in-
terpretazione dei dati disponibili, la modulazione del rischio
attraverso i nostri asset industriali, sono elementi fondamentali
per avere successo in questo mondo. Stiamo progettando un
sistema completamente nuovo e lo stiamo facendo con una lo-
gica originale per correlare le attività di trading con quelle indu-
striali e ridurre i rischi. Sarà un sistema di trading multicommodity
che riguarderà olio, gas, CO
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ed energia elettrica.
Non ci sono soluzioni di mercato pronte e sufficientemente ma-
ture per fare questa cosa e quindi la capacità progettuale interna,
la conoscenza dei sistemi di gestione degli asset oggi in eserci-
zio e la capacità di lavorare come un tutt’uno con i colleghi della
linea sono gli elementi portanti di questa trasformazione pro-
fonda, che ha implicazioni profonde sui diversi attori di business
e industriali coinvolti.
Tutte queste iniziative dimostrano che oggi possiamo abilitare il
cambiamento del business perché in prima battuta ci siamo
messi noi in una logica di cambiamento continuo.
Come avete guidato il vostro change management?
Siamo un team molto affiatato. Ho dieci riporti diretti e la mia
squadra è il risultato di più passi di trasformazione, per cui al-
cune persone erano già in posizione, alcune sono cresciute ra-
pidamente all’interno della struttura IT, e magari tre anni fa non
avevano neanche una posizione manageriale, e tre sono state
prese dal mercato.
Siamo molto orientati alla comunicazione. Facciamo molto per
tenere allineate le nostre persone sulle informazioni che devono
sapere e nel tempo abbiamo sviluppato tecniche e metodi di
coinvolgimento dal basso. Oltre all’iTeam abbiamo implementato
altre due buone pratiche che vanno in questa direzione. La prima
è il programma Star e l’altro è il nostro social network interno,
Moka. Ma andiamo con ordine.
Star è l’acronimo di Semplicità, Tempestività, Allineamento e Ri-
sorse. In altri termini i primi tre obiettivi condivisi con le funzioni
di business sono raggiungibili solo se abbiamo una forte moti-
vazione nelle nostre persone a perseguirli. Il progetto Star si pro-
pone di far crescere dal basso cantieri, progetti e opportunità di
miglioramento. Per farlo l’abbiamo lanciato con una modalità in-
novativa: abbiamo convocato tutte le persone con responsabi-
lità organizzative – oltre 100 colleghi – e abbiamo presentato il
programma dicendo: si svilupperà secondo le vostre indicazioni.
Un processo molto coinvolgente e articolato ha selezionato cin-
que progetti che hanno riguardato temi estremamente interes-
santi. Così è nato il cantiere “Motivence”, di cui abbiamo già
parlato, piuttosto che una nuova struttura contrattuale per quei
fornitori che sono impegnati nell’erogazione di servizi insieme a
Eni nel processo di customer facing. Ma anche un progetto di
value awareness: un metodo nuovo per valutare insieme alle
linee di business il valore delle iniziative IT richieste in modo da
essere più selettivi sui progetti da portare avanti sin dalle fasi di
budgeting.
Molto importante è anche il progetto di business engagement.
Data l’ampiezza della trasformazione dell’IT, volevamo essere
certi di non perdere opportunità e quindi abbiamo pensato di svi-
luppare un livello diverso di consapevolezza dei nostri colleghi
delle linee di business in merito a che cosa si può fare con l’IT e
come si può farlo al meglio.
Questo nuovo ‘business engagement’ era un’esigenza che sen-
tivamo, ma che ha preso corpo e si è realizzata come iniziativa
dal basso senza un input dal mio team.
Per quanto riguarda il vostro social network, invece?
Moka: prima l’abbiamo sperimentato su un gruppo ristretto, poi
è stato diffuso a tutte le persone dell’ICT e ora è in fase di roll out
a tutta l’azienda.
L’ICT ha funzionato un po’ come un laboratorio di sperimenta-
zione organizzativa e l’ha subito adottato come strumento a sup-
porto alla fase 2 del programma Star. Questa ha voluto
ingaggiare un numero più alto di persone. È stato allargato per
accogliere la nuova propositività che emergeva dai colleghi e
senza nessuna indicazione si sono automaticamente coagulati
cinque nuovi cantieri che adesso sono in corso di svolgimento.
Moka si sta configurando come uno strumento molto utile. Per
l’uso interno all’iCT non abbiamo stabilito nessuna regola di go-
vernance, fatti salvi i riferimenti al nostro codice etico, e nono-
stante questa sostanziale libertà non abbiamo registrato
sbavature nell’uso dello strumento. Non c’è moderazione, non
c’è filtro ed è molto divertente. Tutte le persone lo hanno instal-
lato e lo usano, ma questo non era un risultato scontato.
Perché?
Quando abbiamo attivato il primo change management non
c’era la consuetudine alla comunicazione dal basso. Si tratta di
IL CIO DEL CAMBIAMENTO FA LE DOMANDE GIUSTE
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luglio-agosto 2012
