la funzione dell’EA all’interno della propria organizzazione,
fanno bene a scegliere la definizione più adatta per la propria
cultura aziendale. Devono tuttavia chiarire che si tratta sempre
del processo di sviluppo di una “architettura aziendale”, con le
stesse problematiche.
Aspirazioni e realtà: il successo non è garantito
Benché l’84% dei rispondenti al sondaggio stia iniziando o in-
tenda iniziare a collaborare con l’azienda, questo non vale per
una minoranza del 16%. Come già accennato, a volte le aspira-
zioni superano la realtà. È importante che i professionisti dell’ar-
chitettura aziendale valutino le proprie aspirazioni personali, le
aspettative del senior management riguardo all’EA e il tipo di ge-
stione dei servizi IT (ITSM) dell’ambiente in cui operano per com-
prendere le opportunità e i limiti alla propria capacità di
collaborare con i manager aziendali. Le organizzazioni IT che si
comportano come centri di costo e hanno l’unica aspirazione di
ottimizzare gli asset IT in realtà non stanno supportando l’EA, ma
piuttosto l’architettura IT. Ciò significa che, rispetto ai reparti IT
operanti essenzialmente come centri di profitto, riceveranno più
pressioni perché instaurino una forte relazione con i manager
aziendali e dimostrino un reale valore per l’azienda.
Vi sono già molti esempi di organizzazioni che hanno iniziato
con buoni risultati a utilizzare l’EA per collaborare con i mana-
ger aziendali per creare valore per l’azienda. In una società di
servizi sanitari, ad esempio, i manager IT e aziendali stanno
collaborando allo sviluppo di un’EA che permetta a medici, in-
fermieri, ricercatori e amministratori di perseguire modelli in-
novativi garantendo allo stesso tempo un livello adeguato di
sicurezza, controllo e affidabilità in tutte le diverse situazioni
d’uso. Una società produttrice di semiconduttori sta utilizzando
l’EA come base di riferimento per la creazione di dashboard
personalizzati che consentano all’IT e ai reparti aziendali di uni-
ficare maggiormente i processi decisionali. Un importante com-
pagnia assicurativa, dotata di un team dedicato all’EA che
include rappresentanti delle unità funzionali e responsabili della
strategia aziendale, ha definito una mappa delle capacità
aziendali da utilizzare come guida di riferimento per la trasfor-
mazione delle persone, dei processi e dell’IT a supporto degli
obiettivi generali.
Supporto dell’EA da parte delle unità aziendali e dell’IT
Considerando l’attuale interesse per l’area dell’EA, le organiz-
zazioni tenderanno a supportare maggiormente le proprie ini-
ziative in quest’area affidandone la responsabilità a vari comparti
aziendali (business e IT). Come già accennato, il 15% delle
aziende dispone di una funzione EA che risponde sia al mana-
gement aziendale che al reparto IT in Nord America, mentre la
percentuale è del 25% nell’area Emea. Una struttura gerarchica
distribuita o virtuale può funzionare bene, purché i membri del
team collaborino tutti insieme, condividano la stessa visione e
gli stessi obiettivi e vengano valutati in base a questa visione
comune. È anche importante che venga designata un’unica
persona nel ruolo di capo architetto con il compito di guidare,
facilitare e dirigere il team virtuale nell’ambito di un’iniziativa co-
ordinata.
Il capo architetto di una grande azienda pubblica, alla domanda
su come impiegasse il suo tempo, ha risposto scherzosamente:
“Pranzo spesso con le persone”. Per chiarire, ha spiegato di tra-
scorrere la maggior parte del proprio tempo a orientare, dirigere
e istruire i membri del team EA distribuito per focalizzare la loro
attenzione sui temi giusti e sulle best practice che abbiano mag-
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settembre-ottobre 2011
