“spesa IT su fatturato”, “spesa IT per dipendente”, “numero
di FTE su dipendenti” ecc… permettono il confronto con le
dinamiche di mercato. Si riscontrano le cinque seguenti best
practice.
• Selezione corretta del gruppo di confronto. È necessario sele-
zionare aziende della stessa industry e di dimensioni analoghe
per garantire economie di scala simili e, conseguentemente,
costi confrontabili.
• Adozione di modelli di standard. È critico utilizzare modelli di
confronto standard per assicurare gli stessi perimetri, modelli
di costo e criteri di analisi nel confronto con il mercato.
• Gestione degli outliers. Per rappresentare al meglio le dina-
miche di mercato, è buona prassi escludere gli outliers nel-
l’analisi di benchmark.
• Analisi di media di mercato e percentili. Per fondare decisioni
consapevoli é importante considerare il posizionamento ri-
spetto sia alla media di mercato, sia al percentili. Lo studio dei
percentili esprime la distribuzione dei valori di mercato ed in-
tegra le informazioni che si ottengono dalla lettura della sola
media di mercato.
• Valutazione della correlazione tra Kpi – per meglio spiegare il
posizionamento verso il mercato, è fondamentale una lettura
congiunta delle metriche ed una valutazione della loro corre-
lazione.
Casi reali, inoltre, dimostrano che l’uso costante di benchmark di
mercato permette di evidenziare aree di ottimizzazione e di ab-
battere i costi unitari della tecnologia del 19% anno su anno.
5. Conoscere le nuove dinamiche tipiche dei leader di mer-
cato.
Gartner sta riscontrando alcune dinamiche nuove asso-
ciate ai Leader di mercato. Alcune di queste sono presentate di
seguito.
• Spesa IT su fatturato. Questo Kpi è il piú utilizzato sul mer-
cato per associare spesa IT a risultato business. Storica-
mente si osserva una forte correlazione tra dimensione
aziendale e valore associato a questo Kpi: maggiori sono
le dimensioni aziendali, migliori sono le economie di scala,
minore è la spesa IT relativa. Le ultime analisi di mercato
mostrano, invece, una dinamica nettamente diversa da
parte dei leader di mercato che, per sostenere la crescita
e incrementare il market share, spendono più degli altri
player (ovvero mostrano una “spesa IT su fatturato” supe-
riore). Se l’obiettivo business della vostra azienda è man-
tenere o raggiungere la leadership di mercato allora sarà
necessario sostenerla, incrementando il budget IT, ed evi-
denziare il contributo agli obiettivi business attraverso la
pratica di Performance Management e l’IT Service Mana-
gement.
• Spesa IT per dipen-
dente. Questo Kpi è
quello che ha dimo-
strato la maggiore ela-
sticità ai tagli di spesa
ed alle razionalizzazioni
dello staff dovute alla
contrazione econo-
mica. La “spesa IT per
dipendente” è, co-
munque, sempre fortemente correlata al profilo “labor vs. IT
intense” dell’azienda. Le aziende che sfruttano maggior-
mente l’IT dovrebbero avere un livello di spesa per dipen-
dente superiore alla media del mercato, viceversa per le
aziende che si affidano maggiormente alla forza lavoro. Qua-
lora questa “legge” non sia rispettata, vi sono sintomi per ot-
timizzare i livelli di produttività, migliorare il governo
progettuale o, al contrario, adeguare lo staff dopo progetti di
automazione o innovazione specifici.
• Distribuzione della spesa IT. “Opex - capex” e “run - grow -
transform”. A differenza del passato, queste metriche risul-
tano indipendenti dalla geografia e sempre più correlate al
profilo aziendale. Ciò significa che se un’azienda è innova-
trice o leader di mercato allocherà una quota di (ad esem-
pio) investimenti simile ad aziende con lo stesso profilo
business ma con HQ in un’altra geografia.
6. Analizzare l’impatto dei servizi “pay per use”.
Con il cloud
(IaaS, PaaS, SaaS), i prezzi unitari si abbassano ma, come molto
spesso accade quando la tecnologia diventa una commodity, il
consumo aumenta e non viene controllato. Succede quindi che
il totale della spesa non decresce. In particolare gli analisti Gar-
tner prevedono che: “By 2015, due to cloud computing, 75% of
IT organizations without IT demand management will end up
spending more on IT”. Gartner raccomanda di intraprendere un
corretto business case prima di investire in servizi cloud e man-
tenere alto il controllo sui costi associati.
Reduci dalla contrazione economica, i Cio sono chiamati a giu-
stificare sempre piú le scelte e gli investimenti fatti. Ció impone
una necessaria crescita della pratica di misurazione e benchmark
e della funzione preposta al governo della spesa. In questo con-
testo il budget, “strumento contabile e gestionale”, diventa critico
per facilitare la condivisione e l’allineamento con il business, mi-
gliorare la trasparenza e l’ottimizzazione della spesa e prevenire
i rischi.
*BENCHMARKING ANALITYCS BUSINESS DEVELOPMENT
DIRECTOR DI GARTNER
LINEE GUIDA PER CONFERMARE O DISEGNARE IL BUDGET IT
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settembre-ottobre 2011
