FILO DIRETTO
Le aziende che adottano un processo
formale di sviluppo di una strategia di
sourcing che tenga conto dei requisiti
del business hanno maggiori probabi-
lità di ottenere i risultati attesi in termini
di riduzione dei costi, efficienza e cre-
scita, oltre che di sfruttare al meglio le
opportunità di innovazione e disponi-
bilità di IT a basso costo offerte dal-
l’outsourcing. Il processo di definizione
di una strategia di sourcing è com-
plesso, ripetitivo e articolato in più fasi,
ognuna con obiettivi specifici. Inoltre,
per essere efficace, l’elaborazione di una strategia di sour-
cing richiede investimenti in processi, risorse umane e stru-
menti di lavoro.
La strategia di sourcing è la fase in cui si definiscono la dire-
zione, il portafoglio, i rischi e il business case per costi e be-
nefici del processo. Questa fase è pertanto essenziale
perché pone le basi dell’intero ciclo di sourcing dell’azienda.
Le aziende che non gestiscono con sufficiente efficacia que-
sta fase iniziale del ciclo saranno poi svantaggiate nella scelta
dei fornitori e nella definizione e gestione dei rapporti con-
trattuali".
Gartner ha individuato 10 passi fondamentali che, in fase di
sviluppo della strategia di sourcing, possono aiutare i Cio e i re-
sponsabili delle funzioni IT e del sourcing a comprendere quali
misure adottare per ottenere di più dalle proprie iniziative di
esternalizzazione.
1. Individuazione del contesto e degli obiettivi.
Definire
l’approccio generale dell’azienda al sourcing, le priorità, le re-
gole e i principi che guideranno la strategia e ogni decisione e
attività successiva. Definire gli obiettivi specifici delle iniziative di
sourcing, in termini di business, servizi e aspetti tecnici, e le
corrispondenti metriche di successo.
2. Valutazione dello stato di fatto dell’erogazione di
servizi.
Valutare le capacità presenti dell’azienda, interne ed
esterne. Prendere in esame i costi e le prestazioni dei contratti
di servizio e di sourcing interni ed esterni già in essere. Valutare
in modo critico l’architettura aziendale per stabilire se sia ade-
guata a supportare l’evoluzione dell’erogazione di servizi, ne-
cessaria per conseguire gli obiettivi definiti.
3. Valutazione della capacità di gestione dei servizi e
multisourcing.
Determinare il livello, la posizione e la ma-
turità delle dieci competenze di multisourcing all’interno del-
l’azienda, per definire le capacità attuali e richieste. Valutare
le conoscenze e le competenze per la gestione dell’eroga-
zione di servizi nei processi business, applicativi e di infra-
struttura.
4. Valutazione dei limiti e delle opportunità.
Considerare
tutti i tipi di limiti e opportunità, come le forze che influenzano il
business, i cicli economici generali, le tecnologie innovative,
l’ambiente legislativo, i requisiti di conformità e gli aspetti orga-
nizzativi interni. Creare profili di rischio per il sourcing e applicare
un framework di gestione del rischio.
5. Analisi delle lacune.
Nell’ambito di una decisione di
sourcing, definire necessità e obiettivi, misurarli per quanto
possibile e confrontarli con la situazione di fatto. Iniziare a
definire gli approcci/scenari alternativi che potrebbero per-
mettere all’azienda di colmare le lacune. Avviare un primo
confronto degli scenari rispetto alle motivazioni, agli obiettivi
e ai rischi.
6. Analisi del mercato esterno.
Valutare le dinamiche del
mercato dei servizi IT, il mutevole panorama dei fornitori e i pat-
tern di adozione dei concorrenti.
Considerare la disponibilità, la maturità, il rapporto qualità/costi
e la stabilità delle offerte di servizi. In base all’analisi del mercato,
decidere quali tipi di servizi adottare e quando adottarli. Perfe-
zionare lo scenario di sourcing alternativo per stimolare la crea-
zione di valore business e guadagnare un vantaggio
competitivo.
7. Analisi degli scenari.
Confrontare il rischio e il valore po-
tenziale di diversi scenari o modelli di sourcing in termini di re-
quisiti e direzione potenziale dell’organizzazione. Valutare gli
aspetti meno materiali, come l’adeguatezza della soluzione di
sourcing agli obiettivi del business e alla cultura aziendale,
l’analisi delle lacune, l’impatto sulle competenze critiche e sulle
competenze mantenute.
In particolare, selezionare i tipi di modelli di sourcing, contratti
e rapporti che meglio si confanno agli obiettivi, al profilo di ri-
schio e alle capacità di multisourcing dell’azienda, e utilizzare
questi dati per definire la migliore combinazione di fornitori e
modelli di sourcing.
Outsourcing
Come sviluppare una corretta strategia di sourcing?
Claudio Da Rold,
Vice President
e Distinguished
Analyst
76
settembre-ottobre 2011
