1. Definire il budget annuale in modo consistente con
quello pluriennale.
In un contesto economico-tecnologico di
forte dinamicità, le aziende sono spinte a pensare per obiettivi di
lungo periodo, gestendo criticità, contingenze o innovazione al-
l’interno di un macro-framework pluriennale. Ne consegue che
anche il processo di budget dovrà essere allineato alla strategia
IT pluriennale ed il budget annuale dovrà coesistere ed essere
consistente con una previsione di spesa pluriennale, pur essendo
flessibile di adattarsi ad eventuali eventi inattesi. Non si cerca il
numero “magico”, ma l’approccio corretto per gestire la dinami-
cità dell’ecosistema.
2. Incrementare la trasparenza sulla spesa IT.
La traspa-
renza nell’analisi della spesa permette di provare i benefici ap-
portati al Business, prevedere meglio i rischi e gli impatti di un
investimento, identificare le opportunità e ottimizzare più rapida-
mente la spesa in caso di criticità inattese. Nel lungo periodo, la
gestione di una contabilità IT di dettaglio incrementerà il numero
di persone dedicate al governo e controllo della spesa, ma ri-
durrà i costi del 25%. Gli analisti Gartner dicono che: “By 2015,
enterprises with long-term IT cost transparency initiatives will in-
crease the size of the CIO team by 25% and cut IT costs by
25%”.
La comunicazione periodica al Business sui livelli di efficienza,
performance ed efficacia dell’IT rafforza, inoltre, la percezione in-
terna dell’IT come fornitore di servizi a valore per il Business e la
relazione di credibilità del Business nei confronti dell’IT.
3. Associare la spesa IT e le decisioni di budget ad obiet-
tivi strategici ben definiti.
Per facilitare il dialogo con gli sta-
keholder business coinvolti nel processo di budget, garantire
l’allineamento dell’IT al business, prevenire o gestire il rischio
business e giustificare facilmente la proposta di budget, è
buona prassi classificare la spesa in funzione delle priorità bu-
siness. Ciò permette anche un più facile dialogo con e tra gli
stakeholder coinvolti nell’intero processo decisionale. La clas-
sificazione da adottare dipende dalla maturità del controllo di
gestione IT.
Più alta è la visibilità e la granularità della spesa, più facile sarà
passare da una classificazione per natura (hardware, software,
servizi, personale) a una per destinazione (spesa destinata a so-
stenere la trasformazione del Business, la crescita o la continuità
operativa). Ancor più sfidante, ma sicuramente più efficace in ter-
mini di comunicazione, risulterà l’adozione di una classificazione
dal sapore ancor più business: spesa IT destinata a gestire il ri-
schio, a ridurre i costi, a sostenere la crescita ecc.
4. Introdurre un benchmark periodico con il mercato.
Come anticipato, il benchmark di mercato è importante come
punto di riferimento, input in fase decisionale. Kpi quali
settembre-ottobre 2011
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