che conducono alla costruzione della conoscenza e della cultura
aziendale, da cui dipende il valore delle relazioni sviluppate. Dalla
conoscenza tacita dipende sempre più spesso il successo com-
plessivo delle scelte di business. Ecco dunque emergere con
forza l’urgenza di dotarsi di metodologie e strumenti che per-
mettano di intercettare queste attività destrutturate; è proprio
questa la nuova frontiera del Bpm.
Estendendo il focus a domini sempre più articolati, il successo
del Bpm sarà sempre più spesso associato all’ottimizzazione del
business, non più solo all’automazione e all’efficienza dei pro-
cessi. C’è la necessità di disporre di modelli sempre più intuitivi,
che possano essere compresi con semplicità anche dai non ad-
detti ai lavori; modelli capaci di rappresentare la natura dinamica
dei processi, l’agilità richiesta, la predittività ormai indispensabile.
Costruire l’agilità
Sebbene ci sia una diffusa domanda di agilità per i processi, sono
relativamente poche le aziende che riescono a tradurre questa
aspettativa in un requisito concreto per i propri processi, ca-
pendo dove e quando i cambiamenti sono necessari. Gartner, a
tal proposito, propone un Business Pattern Framework (Bpf) che
può aiutare in questa analisi; propone un approccio rapido per
identificare le attività e i percorsi critici nello sviluppo delle fasi
operative; identifica le aree di attività che richiedono più risorse
per assicurare le risposte operative necessarie.
Di fatto, il Bpm “aggiunge i processi” al mix di input che caratte-
rizza il design organizzativo dei domini funzionali aziendali. La
maggior parte delle organizzazioni sono progettate e sviluppate
servendosi di poche dimensioni: prodotti o servizi, ubicazione o
segmenti di mercato, dipartimenti o funzioni (basate sulle aree di
competenze). Troppo spesso il “processo” rappresenta l’ingre-
diente mancante; la ragione è semplice: è il collante, ciò che
rende possibile il fluire delle attività e proprio per questa sua na-
tura pervasiva e continua è difficile da descrivere, da individuare,
da isolare. L’approccio analitico del Bpm consente di avviarne il
riconoscimento.
L’esperienza dimostra inoltre che le organizzazioni affrontano lo
sviluppo di progetti Bpm scegliendo strade molto diverse, stretta-
mente legate alla propria forma mentis, che ne influenza pro-
grammi e maturità. Il ricorso a uno specifico centro di competenza,
però, risulta molto utile. Il Bpcc, multi disciplinare e spesso solo
virtuale, infatti, agisce come un organo consultivo interno, capace
di erogare servizi di consulenza, implementare linee guida, stan-
dard e tool.
La dimensione dinamica del Bpm si concretizza nella capacità
di sostenere il cambiamento dei processi qualunque sia il ruolo
e il momento, il tutto con una bassa latenza. Discipline e tecno-
logie insieme mettono le persone o i sistemi nella condizione di
attivare i cambiamenti opportuni in risposta alle trasformazioni
del contesto. Le tecnologie, in particolare, integrate nelle suite,
permettono anche ai non addetti ai lavori di essere prossimi ai
processi in cui è richiesto il cambiamento. Grazie ai modelli gra-
fici, espliciti e interattivi tipici dei prodotti Bpms più diffusi oggi, chi
ha la responsabilità di decidere può intervenire quasi in tempo
reale. Gartner, in particolare, osserva che le tecniche di “explicit
process management” andrebbero applicate ai processi il cui
design richiede cambiamenti almeno quattro volte nell’arco di un
anno e ai processi in cui il lavoro è altamente suscettibile di es-
sere inficiato (o radicalmente trasformato) da rischi
specifici. I cosiddetti modelli espliciti su cui sono
costruite molte delle Suite Bpm, sono molto più
che approcci statici; si tratta di modelli dinamici,
strettamente connessi all’evoluzione del contesto.
L’ottimizzazione dei processi di business costringe
inoltre alla rimodulazione, anch’essa dinamica,
delle risorse, in base ai dati puntuali raccolti. Qui si
annidano spesso le criticità; per rimodulare infatti
sono necessari obiettivi chiari e può accadere che
gli obiettivi operativi e tattici non coincidano, nel
breve periodo, con quelli strategici. È proprio in
queste situazioni che la rapidità di intervento fa la
differenza pur trattandosi di un difficile esercizio di
equilibrio dinamico.
(*) ANALISTI GARTNER
Fonte: Gartner
settembre-ottobre 2011
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