• Nessun impegno, le iniziative sono orientate esclusivamente
all’area IT (16%).
I risultati più significativi sono il 9% delle aziende in cui i manager
aziendali e IT stanno già collaborando allo sviluppo dell’EA e il
40% delle organizzazioni in cui si osserva un inizio di collabora-
zione dei manager aziendali allo sviluppo dell’EA.
Nello stesso seminario web, ai
partecipanti è stato chiesto di
indicare quali fossero, a loro
giudizio, le aspettative primarie
dei senior manager in relazione
all’EA per i due anni successivi.
Su 77 rispondenti:
• il 53% ha dichiarato che il
senior management imma-
ginava un’EA incentrata su
una visione strategica del-
l’azienda.
• il 33% ha dichiarato che il
senior management imma-
ginava un’EA orientata soprattutto alle attività operative tat-
tiche.
• il 14% dei partecipanti ha dichiarato di non sapere quali fos-
sero le aspettative del senior management in relazione all’EA.
In questo caso il dato più significativo è che il 53% dei profes-
sionisti dell’EA ha dichiarato di credere o di avere l’impressione
che il senior management immaginasse un’EA improntata a una
visione strategica dell’azienda.
Perché ora?
Come è accaduto per molte prassi IT tradizionali, la disciplina
dell’EA si è evoluta gradualmente per diversi anni integrandosi e
allineandosi in modo sempre più stretto con la strategia azien-
dale. Vi sono state tuttavia alcune tendenze che hanno favorito
questa evoluzione.
1. La maggiore capacità delle aziende di orientarsi e prendere
decisioni in campo tecnologico, con o senza l’ausilio dell’IT.
2. La convinzione dei Cio che le strategie IT debbano essere
strettamente correlate alle priorità strategiche dell’azienda.
3. Le crescenti pressioni del
management perché l’EA di-
mostri un valore reale per
l’azienda, in particolare alla luce
della congiuntura economica
4. Lo sviluppo e la nascita di
nuove prassi e discipline dirette
a facilitare la comunicazione e
la collaborazione tra i profes-
sionisti dell’EA e i manager
aziendali.
Cosa è già possibile fare
I professionisti dell’EA interes-
sati a collaborare con i partner aziendali dovranno arricchire le
proprie competenze con approcci, tecniche e strumenti adatti,
tra cui: approcci basati sul gioco; tecniche di visualizzazione; si-
stemi di governance; strumenti di modellazione delle capacità
aziendali; strumenti di pianificazione degli scenari futuri.
Si osservi che alcune organizzazioni utilizzano altri termini di
propria scelta per designare le iniziative riguardanti l’EA. A di-
cembre del 2010, Gartner ha riscontrato che il 15% delle
aziende utilizza termini diversi da EA per facilitare l’integrazione
di questa disciplina con la pianificazione aziendale, mentre il
6% usa termini diversi a causa delle connotazioni negative as-
sunte in precedenza dalla parola “EA”. Se i professionisti del-
l’EA trovano utile adottare un termine differente per “vendere”
SUPERATO IL PUNTO DI SVOLTA: L’ENTERPRISE ARCHITECTURE DIVENTA STRATEGICA
ENTRO IL 2016 IL 30%DELLE
INIZIATIVE RIGUARDANTI L’EA
SARÀ SUPPORTATO
COME ATTIVITÀ DI
COLLABORAZIONE TRA L’AZIENDA
E L’ORGANIZZAZIONE IT
(RISPETTOAL 9%DI INIZIO 2011)
Nota 1. Ipotesi di pianificazione strategica
Dalle metodologie di ricerca di Gartner: L’Ipotesi di Pianificazione Strategica (SPA) è la nostra migliore risposta a un problema chiave in un dato momento, che include una
dichiarazione di posizionamento concisa con il relativo orizzonte temporale. In questo modo cerchiamo di affrontare vari tipi di domande molto prima che le risposte ap-
paiano ovvie, offrendo consigli in anticipo sui tempi per permettere ai clienti di pianificare e definire le proprie strategie di conseguenza. Una SPA crea un dibattito intorno
a un’ipotesi. Va oltre i fatti e i dati obiettivi effettuando supposizioni e previsioni. Le SPA permettono ai clienti di formarsi opinioni fondate e agevolano le decisioni sugli ac-
quisti tecnologici e sulla pianificazione strategica, mettendo in luce i rischi che si possono correre ignorando le tendenze in atto o evidenziando il vantaggio competitivo
che si può trarre tenendo conto di tali tendenze.
Nota 2. Metodologia
I sondaggi sono stati condotti in un arco di un anno, su diversi gruppi di clienti di Gartner e altre aziende. Tutti i sondaggi sono stati eseguiti in forma anonima (i rispon-
denti non potevano sapere come avessero votato gli altri partecipanti fino alla pubblicazione dei risultati) e le domande sono state poste prima di illustrare le definizioni, i
termini o i consigli di Gartner. Le risposte non costituivano una condizione per poter partecipare o continuare a partecipare a una sessione. I sondaggi sono stati condotti
su gruppi composti da un minimo di 70 a un massimo di 250 partecipanti, e per ognuno è indicato il numero dei rispondenti.
Nota 3. Rispondenti
È normale che non tutti i partecipanti rispondano alle domande. La ragione principale è che, in generale, fornitori e consulenti tendono a escludere le domande sui casi
d’uso, e che alcuni utenti finali preferiscono semplicemente non rispondere.
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settembre-ottobre 2011
