sull’approccio iterativo, istituzionalizzando metodi di lavoro foca-
lizzati sul miglioramento continuo; oltre a ciò, le discipline chiave
del Bpm (process modeling, process analysis, process measu-
rement e change management) richiedono nuovi schemi mentali,
modalità di lavoro inedite, tecnologie in grado di sostenere la
complessità dei compiti emersi.
Dall’automazione della routine all’anticipazione
del cambiamento
L’imprevedibilità del mercato richiede alle aziende e alle proprie
strutture organizzative capacità di cambiamento un tempo inim-
maginabili; il concetto di “optempo”, la velocità operativa richie-
sta ai processi, diventa così una variabile chiave del successo
delle strategie. I manager hanno bisogno di nuove discipline di
management che li mettano nelle condizioni di far fronte ai cam-
biamenti inattesi; hanno bisogno di informazioni, di dati in tempo
reale, ora più necessari che mai, hanno bisogno di nuovi ap-
procci al monitoraggio delle operazioni così come di nuove tec-
nologie che li sostengano nello sforzo di far fronte all’ignoto. In
quest’ottica il Bpm aiuta le imprese a ridurre i costi, migliorare la
produttività, preservare il capitale, minimizzare i rischi e, se ne-
cessario, trasformare il business. Con il cambiamento diventato
norma e consuetudine del lavoro, sono sempre più numerose le
aziende che scelgono di imboccare la via del Bpm.
Per anni gli sforzi di miglioramento dei processi si sono concen-
trati soprattutto sulle attività di routine, facendo ricorso all’auto-
mazione, trascurando così le attività più complesse. Oggi ci si
rende conto che sono proprio le attività non strutturate a richie-
dere un intervento; a esse infatti si associano molti dei processi
una disciplina di management che tratta i processi come asset
da migliorare e contribuisce direttamente alle prestazioni azien-
dali, orientando i processi verso l’eccellenza operativa e l’agilità
del business.
In senso lato, il Bpm rappresenta una vera e propria disconti-
nuità culturale che richiede di prestare particolare attenzione alla
comunicazione del cambiamento e al coinvolgimento nelle atti-
vità di tutto il personale interessato. Rispetto ad altre discipline
di management già orientate all’efficienza, il Bpm si
concentra sull’efficacia e l’agilità dei processi, consi-
derate misura dell’eccellenza operativa. Una delle dif-
ferenze sostanziali tra Bpm e precedenti discipline,
come il business process reengineering o il total qua-
lity management, è la capacità del Bpm di migliorare
costantemente i processi facendo ricorso a una mi-
scela di cambiamenti incrementali e discreti, inseriti al
momento opportuno. Se ne deduce che l’obiettivo fi-
nale è il monitoraggio (con conseguente intervento se
necessario) in tempo reale dei processi oltre che dei
singoli componenti dei processi stessi. Gli sforzi con-
dotti negli anni Novanta del secolo scorso, utilizzando
approcci di re-engineering, si concentravano piuttosto
sul redesign e l’implementazione dei processi, attra-
verso un meccanismo conosciuto come “one-time
obliteration”. Il Bpm contemporaneo pone l’accento
Fonte: Gartner
DALLA RE-INGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI AL SOCIAL BPM
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settembre-ottobre 2011
