PROCESSI DI GESTIONE DELLE PRESTAZIONI AZIENDALI
istanze più sofisticate di questo processo permettono di allocare
e modellare costi e ricavi, offrendo la possibilità di eseguire a po-
steriori un’analisi dettagliata dei costi e della redditività e, a priori,
un’analisi degli scenari e una pianificazione degli eventi.
La pianificazione è uno degli aspetti più sfruttati dei processi di
Cpm, grazie ai principi lungamente consolidati e alle ampie pos-
sibilità di applicazione. In questo concetto sono incluse la pia-
nificazione strategica, la determinazione del budget finanziario e
la pianificazione operativa generale. Questo processo supporta
il principio della pianificazione da diverse prospettive, ad esem-
pio, la pianificazione top-down generale (che definisce gli obiet-
tivi a livello di azienda/business unit e li alloca agli elementi
organizzativi di livello inferiore) e la definizione del budget bot-
tom-up (che crea il budget aziendale aggregando i budget delle
diverse unità organizzative di livello inferiore). Sempre più spesso
questo processo, anziché aver luogo in un momento prestabi-
lito, viene eseguito in modo iterativo per fornire dati di budget
costantemente aggiornati, perciò incorpora concetti che vanno
oltre la semplice definizione preventiva del budget. Infine, que-
sto processo incorpora capacità di previsione e modellazione
che permettono di trasporre le iterazioni già eseguite in nuovi
scenari e di ottenere risultati differenti come indicazione precoce
delle prestazioni future.
Capacità e investimenti richiesti.
Sono disponibili molte so-
luzioni sofisticate per affrontare la definizione del budget finan-
ziario e supportare un approccio aziendale a questo processo.
Ad esempio, le applicazioni di budgeting, pianificazione e previ-
sione basate sul Cpm oggi disponibili possiedono funzionalità
mature e sofisticate per il supporto di questo processo. Anche
Microsoft Excel è tuttora ampiamente utilizzato: Gartner calcola
che circa il 50% delle grandi aziende e il 75% delle organizzazioni
di medie dimensioni utilizzino tuttora fogli elettronici o applica-
zioni legacy a supporto di questo processo. I processi di Cpm
possono essere utili per selezionare i metodi con cui gestire le ini-
ziative di riduzione dei costi e proteggere le fonti di maggiore red-
ditività.
Azione
: il miglioramento del processo di “pianificazione per l’ese-
cuzione” può costituire un fattore importante per ridurre i costi e
migliorare la produttività. Le aziende dovrebbero sostituire i si-
stemi basati su Excel o i processi che richiedono laboriosi inter-
venti manuali con pacchetti applicativi specificatamente studiati
per le attività di budgeting, pianificazione e previsione.
Monitoraggio per la misurazione
La maggior parte delle aziende continua a produrre i principali
documenti finanziari (come il conto profitti e perdite, il bilancio e
la previsione del flusso di cassa) e una serie di rapporti di ge-
stione utilizzando processi che richiedono numerose operazioni
manuali.
Il processo di “monitoraggio per la misurazione” definisce le re-
lazioni finanziarie e i rapporti di gestione interni dell’organizza-
zione. Questo processo comprende le fasi richieste per generare
le relazioni finanziarie essenziali (conto profitti e perdite, bilancio
e previsione del flusso di cassa) e per incorporare e allineare i
dati effettivi con le previsioni di budget a scopo comparativo.
Molte soluzioni presentano le informazioni in forma di dashboard
a cascata o, in alternativa, forniscono collegamenti alle piatta-
forme di business intelligence. I collegamenti diretti al processo
di “consolidamento per la disclosure” permettono di trattare
anche le strutture di classificazione delle informazioni finanziarie
e dei dati correlati e i passaggi richiesti per analizzare e riferire le
informazioni in modo coerente e con il giusto livello di dettaglio
ai diversi gruppi di utenti, ad esempio all’ufficio contabile, ai diri-
genti esecutivi, ai manager, ai revisori, agli investitori e ad altri
soggetti interessati.
Capacità e investimenti richiesti.
Il processo di “monitorag-
gio per la misurazione” è stato incorporato in molte suite di Cpm
per semplificare la condivisione dei dati finanziari, agevolare la
revisione e velocizzare la produzione dei documenti finanziari.
Esistono anche soluzioni di rendicontazione finanziaria dedicate
che consentono di automatizzare un maggior numero di controlli
e di procedure di governance correlate alla comunicazione
esterna dei dati finanziari. Stanno inoltre emergendo soluzioni in-
novative più recenti, come il linguaggio XBRL.
Azione:
le organizzazioni IT e gli uffici finanziari devono verificare
che i sistemi esistenti siano sufficienti per soddisfare i crescenti
requisiti normativi in materia di adempimenti e documentazione
finanziaria; allo stesso tempo, devono creare i presupposti per
una stretta integrazione con le piattaforme di business intelli-
gence ai fini della rendicontazione gestionale. Valutare l’utilizzo
di XBRL per migliorare la rendicontazione finanziaria e gestio-
nale interna.
Consolidamento per la disclosure
Il consolidamento finanziario e la chiusura dei rendiconti finan-
ziari sono fasi altamente specializzate e interconnesse del pro-
cesso di gestione. Solitamente, vengono gestite da un piccolo
team contabile dislocato nella sede centrale dell’azienda che si
occupa delle questioni legali e normative, il quale prepara i dati
finanziari di riferimento e le principali relazioni da distribuire al-
l’esterno (come i moduli 10-K e 10-Q, il bilancio provvisorio, la re-
lazione annuale e altre relazioni previste dalla legge). Questo
processo rappresenta una parte fondamentale del CPM e ge-
nera l’insieme ufficiale dei dati finanziari da condividere con altre
applicazioni di Cpm, e con una comunità di management allar-
gata, attraverso strumenti di business intelligence che permet-
tano di documentare e analizzare le differenze rispetto agli
obiettivi. I dati finanziari consolidati rappresentano anche la mi-
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settembre-ottobre 2011
