creazione di una base per la pianificazione a lungo termine (piani
aziendali ad alto livello con cui valutare l’impatto delle diverse al-
ternative strategiche), che definisca il perimetro delle attività più
dettagliate affrontate nel processo di “pianificazione per l’esecu-
zione”. In particolare, si tratta di creare piani strategici con un ap-
proccio basato sulle iniziative o su una selezione di “casi base”,
modellando una serie di scenari con cui confrontare i risultati fi-
nanziari delle varie strategie. La pianificazione strategica include
una pianificazione finanziaria a lungo termine che crea una pro-
spettiva generale su ricavi, spese, voci di bilancio e cash flow per
mostrare l’impatto finanziario delle diverse alternative strategiche.
I problemi di personale possono rappresentare un impedimento
significativo alla corretta adozione del processo di “allineamento
per l’azione”, più della specifica metodologia utilizzata o del pro-
cesso di identificazione delle metriche adatte. Ne consegue che
un sistema di metriche ben congegnato, a cui faccia riscontro
un buon programma di retribuzioni e incentivi (che preveda ad
esempio l’allocazione di bonus ai team o alle business unit che
conseguano buoni risultati e la differenziazione dei compensi per
i dipendenti più meritevoli), incoraggerà l’adozione di comporta-
menti appropriati. I contributi individuali e collettivi possono es-
sere definiti, comunicati e misurati in modo più efficace se sono
allineati con gli obiettivi strategici generali. La buona implemen-
tazione di questo processo è meno comune di quella di altre pro-
cedure di Cpm, e questo vale in generale per i processi che
tendono ad essere indipendenti e non correlati ad altre proce-
dure di gestione delle prestazioni.
Capacità e investimenti richiesti.
In generale, le capacità ri-
chieste a supporto di questo processo sono competenze del
personale, non investimenti IT. Un buon approccio richiede un’at-
tività consultiva per quanto riguarda l’articolazione della strategia,
la creazione di mappe strategiche e l‘identificazione delle metri-
che più importanti. Le soluzioni disponibili sono numerose: dagli
strumenti di valutazione indipendenti alle suite di Cpm che sup-
portano l’implementazione di questo processo.
Azione.
Creare mappe strategiche per definire e allineare la stra-
tegia con le attività tattiche e utilizzare un modello di metriche
per comunicare e promuovere i comportamenti desiderati a so-
stegno dell’esecuzione della strategia. Valutare il ricorso a servizi
professionali esterni per il reperimento di queste capacità.
Pianificazione per l’esecuzione
Il processo di “pianificazione per l’esecuzione” rappresenta
un’evoluzione del ciclo pianificazione-esecuzione-controllo-
azione definito come il nucleo dei principi gestionali da W. Ed-
wards Deming negli anni ‘50. A differenza delle iterazioni
precedenti, questo processo riconosce che esistono più cicli di
pianificazione da integrare gli uni con gli altri. Ad esempio, esiste
un ciclo di pianificazione strategica (il fulcro primario del processo
di allineamento per l’azione), uno di pianificazione finanziaria e
uno di pianificazione operativa. Alcuni approcci di pianificazione
utilizzano inoltre principi di gestione basati sulle attività, che per-
mettono di determinare e allocare i costi in modo altamente det-
tagliato e di stabilire la redditività dei prodotti e dei clienti. Le
PROCESSI DI GESTIONE DELLE PRESTAZIONI AZIENDALI
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settembre-ottobre 2011
