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settembre-ottobre 2011
Un approccio frammentario alla gestione delle prestazioni aziendali
(Cpm, Corporate Performance Management) limita la possibilità di istituire e ottimizzare
i processi in quest’area. Quasi tutte le aziende, con l’eccezione di pochi casi fortunati,
ottengono risultati inferiori alle aspettative nella gestione e nell'esecuzione delle strategie
JOHN E. VAN DECKER*, NEIL CHANDLER**
L
e organizzazioni dedicano troppa attenzione all’esecuzione
dei processi transazionali finanziari, trascurando i processi
correlati alle prestazioni. I processi di gestione più consolidati
sono quelli riguardanti la pianificazione e la documentazione delle
attività finanziarie. Contemporaneamente, la gestione delle co-
municazioni esterne ufficiali (disclosure) sta diventando una prio-
rità e, a questo riguardo, le aziende stanno cercando di migliorare
la collaborazione interna nelle attività di creazione, manutenzione
e controllo/adeguamento dei rendiconti da presentare all’esterno.
In particolare, le attività di tagging XBRL (eXtensible Business
Reporting Language) precedentemente esternalizzate vengono
riportate all’interno dell’azienda.
Va anche detto che di norma la gestione strategica non è colle-
gata alle attività operative, la programmazione finanziaria non è
collegata ad altri processi di pianificazione e i processi di chiusura
e rendicontazione finanziaria sono scollegati dalla generazione
dei rapporti di gestione. Sono tuttavia disponibili soluzioni di Cpm
che non solo supportano questi processi di gestione, ma per-
mettono anche di ottimizzarli.
Il Cpm viene sempre più spesso adottato dalla maggior parte
delle aziende (circa il 60%) interessate a creare un ambiente com-
pleto e unificato a supporto dei processi di gestione strategici,
come la pianificazione e la rendicontazione finanziaria, la model-
lazione della redditività, le agende strategiche e le iniziative ope-
rative. Non tutti i processi vengono adottati in modo uniforme;
quelli inerenti alla pianificazione e alla rendicontazione finanziaria
sono utilizzati più diffusamente di quelli connessi alla modella-
zione della redditività e alla gestione della strategia. I quattro pro-
cessi qui trattati rivestono gradi di importanza diversi all’interno
delle organizzazioni (e possono esistere differenze anche tra l’im-
portanza a breve termine e quella a lungo termine). È importante
perciò prioritizzare i processi che si desidera implementare o mi-
gliorare a supporto delle iniziative di ottimizzazione immediata dei
costi, delle strategie di lungo periodo e del vantaggio competitivo,
e creare una roadmap per l’innovazione dei processi che supporti
la realizzazione delle strategie a lungo termine. Prima di selezio-
nare le tecnologie e i fornitori è consigliabile documentare i pro-
cessi, in modo che le scelte ricadano su soluzioni in grado di
supportare adeguatamente i processi che si intende modificare
o automatizzare. In questo articolo si individuano i quattro prin-
cipali processi di Cpm su cui le organizzazioni dovranno con-
centrarsi nei prossimi cinque anni. Il miglioramento di questi
processi può non solo agevolare le iniziative di ottimizzazione dei
costi e incremento della redditività a breve termine, ma anche
migliorare l’esecuzione della strategia e supportare la crescita e
la trasformazione dell’azienda a lungo termine.
Negli ultimi decenni, le organizzazioni hanno investito molto nella
creazione e nell’ottimizzazione dei processi transazionali più im-
portanti, ma il loro approccio è rimasto molto meno maturo per
quanto riguarda i processi di gestione delle prestazioni. Negli anni
più recenti sono emerse varie metodologie, best practice e so-
luzioni applicative in grado di assistere le organizzazioni nella
creazione e nell’automazione dei principali processi gestionali.
Gartner definisce gli elementi portanti di questi processi con il
termine di “gestione delle prestazioni aziendali”. Le principali aree
funzionali del Cpm sono quelle indicate di seguito.
• Determinazione del budget, pianificazione e previsione.
• Gestione delle prestazioni e outsourcing (PM&O).
• Gestione della strategia.
• Consolidamento e chiusura finanziaria.
PROCESSI DI GESTIONE
DELLE PRESTAZIONI AZIENDALI
