• Rendicontazione e comunicazione esterna dei
dati finanziari e di gestione.
Queste aree rappresentano l’ampio insieme di fun-
zionalità richieste per supportare le funzioni e i pro-
cessi di gestione delle prestazioni a livello
aziendale. Benché i principi del Cpm siano ormai
ampiamente noti e accettati, la maggior parte delle
implementazioni si concentra soprattutto sugli
aspetti finanziari quali definizione del budget, pia-
nificazione e previsione, consolidamento finanziario
e rendicontazione finanziaria/normativa. Questo
non è sbagliato, ma indica che gli aspetti più stra-
tegici del Cpm (identificazione dei fattori determi-
nanti per la redditività e la gestione strategica) non
vengono perfettamente compresi. Questa situa-
zione inizia oggi a cambiare grazie alla maggiore
maturità del mercato e degli acquirenti, che rico-
noscono i potenziali vantaggi di queste soluzioni
sul piano della trasformazione aziendale.
Nei prossimi cinque anni le aziende dovrebbero
concentrarsi sui quattro principali processi di Cpm (figura 1), non
solo per favorire l’ottimizzazione dei costi, ma anche per miglio-
rare i processi di chiusura finanziaria, supportare i maggiori re-
quisiti di documentazione imposti dalle normative e allineare le
attività strategiche e quelle operative per migliorare l’esecuzione
della strategia.
Per maggiore semplicità, i processi sono qui presentati in forma
lineare, quasi sequenziale. È importante però osservare che sono
interconnessi mediante cicli di feedback ricorsivi, che permet-
tono ai processi di coesistere e alle organizzazioni di ricalibrarsi
e adattarsi rapidamente. La figura 2 mostra come questi pro-
cessi possano essere sviluppati per gestire le complesse pro-
blematiche iterative che si riscontrano
normalmente negli ambienti aziendali.
Allineamento per l’azione
Nonostante decenni di investimenti nella bu-
siness intelligence, la maggior parte delle or-
ganizzazioni incontra tuttora difficoltà
nell’esecuzione delle strategie aziendali. Lo
scopo delle strategie è quello di focalizzare
l’attenzione di tutti sulle cose da fare. In molti
casi, tuttavia, le strategie vengono create, co-
municate e misurate in modo inadeguato. Il
processo di “allineamento per l’azione” si pro-
pone di facilitare la sincronizzazione delle at-
tività strategiche e tattiche e di agevolare
l’esecuzione delle strategie. Questo processo
prevede l’uso di valutazioni quantitative, stru-
menti di gestione degli obiettivi, mappe stra-
tegiche, metodologie (come il punteggio
bilanciato o la metodologia Six Sigma) e ana-
lisi delle metriche principali. Prevede inoltre la
Figura 1
Fonte: Gartner
Figura 2
Fonte: Gartner
settembre-ottobre 2011
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