41
settembre 2014
potranno essere giudicate diverse cose che in-
teressano il CIO e il futuro suo e della sua strut-
tura: non ultime la credibilità e l’autorevolezza
dei sistemi informativi nel loro complesso e la
capacità di leadership del CIO nel confronto
del suo team e anche dei responsabili delle li-
nee di business. Riconfermare queste qualità,
o conquistarle come nuove per la prima volta,
darà inoltre concretezza a quella prospettiva che
vede nell’affermazione del Digital CIO, o se si
preferisce del CDO (chief digital officer), la tra-
sformazione del ruolo dell’attuale responsabile
IT: da abilitatore e controllore dell’efficienza dei
processi aziendali, ovvero che svolge un ruolo
di mero presidio della ‘meccanica’ dell’IT, a fi-
gura strategica impegnata nel rendere sempre
più efficace il business.
Una gestione sempre più complessa
Digital Marketing non è un termine certamente
nuovo. Con queste due parole nel tempo si sono
sempre indicate tutte quelle attività di marketing
che potevano essere svolte grazie al supporto
dell’IT. Nei primi Anni ’80 un database tabella-
re con centinaia di migliaia di righe contenen-
ti i dati anagrafici dei clienti e residente su un
complesso sistema mainframe, per esempio di
una banca, oppure più semplicemente un file
Excel con poche decine di nomi e dei numeri
di telefono, potevano essere connotati come
strumenti innovativi per “la gestione digitale
del marketing”.
Dagli Anni ‘90 abbiamo iniziato ad assistere
all’implementazione dei sistemi CRM dove la
relazione con la clientela è guidata dall’azienda
qualsiasi sia il canale attraverso il quale questa si
realizza: appuntamenti one-to-one con le struttu-
re commerciali; call center a supporto di attività
di assistenza, inboud, e di marketing, outbound;
ma anche raccolta dati da carte fedeltà e mol-
to altro ancora. Tutte attività gestite da sistemi
transazionali che generano dati strutturati che
non sempre però sono stati raccolti in un unico
database. Dal CRM in poi il tema è diventato la
gestione multicanale del cliente, problema che
è letteralmente esploso con la massiccia diffu-
sione del web, a cavallo del 2000, e ancor più
oggi in cui tablet, smartphone, e social network
hanno radicalmente cambiato le abitudini delle
persone. Inoltre, i dati raccolti dalle attività onli-
ne dei clienti sono destrutturati e sono esplosi
in termini di volumi. Due caratteristiche che li
rendono difficili da allineare a quelli raccolti dai
CRM transazionali.
Le sfide del Digital Marketing
I canali CRM e in parte quello web rappresenta-
no il vecchio modo di gestire le relazioni con i
clienti, poiché queste sono organizzate in ‘luo-
ghi’ (sito internet, call center, comunicazione via
mail, bancomat, relazione commerciale one-to-
one…) costruiti e governati dall’azienda.
I canali social invece hanno ribaltato il paradigma.
Una persona può essere virtualmente presente
in più ‘luoghi’ (Facebook, Twitter, Linkedin…) e
parlare, bene o male, di un argomento di inte-
resse di un’azienda a prescindere dal fatto che
con questa abbia attiva una relazione. La rela-
zione social è quindi guidata dalla persona che
ha scelto in quali luoghi stare e con quali entità
entrare in rapporto, e non più da un’azienda che
ha stabilito a priori quali devono essere i canali
di contatto che deve utilizzare la sua clientela.
Per un’azienda entrare in relazione con clienti e
prospect per comunicare e/o per promuovere
una qualsiasi cosa è diventato più difficile e le
sfide principali del Digital Marketing sono: ‘ri-
conoscere’ il cliente o il prospect in tutti i canali
in cui può operare; raccoglierne i dati per trac-
ciare lo stato dell’arte puntuale al momento ‘x’
della ‘vista unica del cliente’; e infine imparare
a gestire una relazione che non è più guidata
dall’azienda.
Bisogna quindi mettere in atto processi per cer-
care dove sono e per ascoltare i clienti, strumenti
di correlazione che agiscono su dati strutturati
e destrutturati e database più ampi per racco-
gliere tutte le informazioni che oggi un cliente
o un prospect ‘lascia’ nei diversi canali, e non è
detto che l’attuale database del CRM sia ade-
guato a questo scopo. Bisogna inoltre capire
come organizzare in modo efficace la propria
presenza su uno o più canali social, questo ri-
chiede nuovi ruoli, funzioni e modalità di inte-
razione con clienti e prospect, e non è certo un
tema che si affronta solo con la tecnologia. Se
pensate che queste sfide siano di competenza
dell’IT, allora avete già imboccato la strada giu-
sta per la trasformazione digitale della vostra
organizzazione.
La sola cosa più
controproducente
oggi di non avere
una presenza sui
social network
è averne una
inadeguata.
I ritorni
sono accelerati
e amplificati e di
conseguenza se
negativi avrebbero
sull’immagine
aziendale impatti
maggiori e più
pervasivi che con
qualsiasi altro
canale del passato”.
Guido Ceccarelli
,
dirigente area
portale (internet,
intranet ed
extranet) e gestione
documentale,
Inps
L’attuazione e lo
sviluppo di strategie
digitali, e quindi di
digital marketing,
metteranno i CIO
sotto pressione
perchè occorre
trasformare in
fretta le aziende
da analogiche in
digitali.
Oggi il CRM
come l’abbiamo
finora conosciuto è
superato e la parola
chiave è ‘customer
engagement’.
Occorre ridefinire i
processi per inserire
nella strategia di
customer service i
canali social”.
Mirko De Dominicis
,
IT Security Manager,
Rewe Group
Penny Market Italia
‘‘
‘‘
