16
settembre 2013
La voce degli utenti
candidato che secondo Cantinazzi in altri contesti,
specialmente in questo momento storico, pone più
problemi di quanti ne risolva, per via delle aspetta-
tive economiche e di carriera e il rischio elevato di
perderli. “Tuttavia ci sono eccezioni, come i neoas-
sunti con contratti ad hoc, o la ricerca di un nuovo
general manager o un country manager oppure del
guru di qualche competenza, e infine – caso più
interessante – un’azienda che prevede una svolta
forte rispetto al passato e ricerca profili di livello
molto alto in tutti i sensi”. Insomma dei talenti per
raggiungere obiettivi nuovi.
Tempi e contesti
Una seconda tavola rotonda moderata da
Stefania
Fabbri
, partner di Inlay ha coinvolto altri attori del
mercato, tra fornitori e utenti.
Massimiliano Tiana
,
head of resourcing, learning & development di Vo-
dafone, ha affermato in particolare che: “Non esiste
un talento in assoluto, le persone sono un talento
per qualcosa. Poi bisogna mediare tra performance
di breve periodo, che hanno una serie di caratteristi-
che e di attenzioni ai comportamenti organizzativi,
e performance di medio e lungo periodo. Per noi il
talento è quest’ultima cosa, che si esercita poi con
la crescita di carriera. E la misuriamo con la capacità
di apprendere e adattarsi a situazioni molto diver-
se e mutevoli”. Secondo
Mara Lapi
, product global
talent strategist di Accenture: “Ad avere paura dei
talenti sono le aziende stesse. Ci sono e nel con-
tempo sarebbe meglio che non ci fossero. Non ci
sono e sarebbe meglio che ci fossero. E’ questa la
contraddizione che dobbiamo affrontare. Ma per
noi i talenti sono le persone, e viceversa… Il talen-
to ha poi in sé una componente di eccellenza ma
anche di genialità, di saper guardare oltre, in sin-
tesi, di innovazione”. D’altro canto bisogna anche
tenere conto dei costi, legati alle fasi di selezione,
assunzione, formazione e gestione: la capacità di
motivare e trattenere i talenti. Una situazione, se-
condo Lapi, che si cala in uno scenario di mercato
globale e caratterizzato da meccanismi di semplifi-
cazione e standardizzazione dei processi. “I talenti,
comunque, riescono a trovare un terreno fertile dove
svilupparsi e crescere in un contesto in cui operano
altri talenti in grado di generare idee e fornire una
nuova spinta all’azienda”, ha aggiunto Lapi.
Per
Valentina Piccioli
, senior training specialist di
Docebo, è infine necessario valutare l’adozione di
strumenti per far emergere i talenti nelle aziende.
“Parliamo di piattaforme di e-learning integrate con
altre a supporto di chi in azienda si occupa di risorse
umane. Di strumenti self service integrati con altri
applicativi capaci di svolgere soluzioni verticali, e
adatti a numeri diversi, secondo un approccio co-
munque informale che segue la logica delle app,
per instaurare in azienda un processo più leggero,
utile a un riconoscimento effettivo dei talenti”, In
sostanza non affidarsi più a meccanismi di retri-
buzione e carriera, ma di rewarding che tengono
conto dello stato sociale e della crescita all’inter-
no del gruppo, nonché del mutuo riconoscimento.
Lavorare su due fronti
Nella sua introduzione
Andrea Orlandini
, presidente Aidp Lombardia (Associazione
Italiana Direzione del Personale) e direttore HR del Gruppo Sisal, ha inizialmente sot-
tolineato due diverse accezioni di talenti. La prima di queste, più diffusa e sulla quale
da anni le aziende e le direzioni HR convogliano molti dei loro sforzi si riferisce alle
persone che mostrano alte capacità manageriali, di potenziale e di leadership. Risor-
se spesso rare, preziose e sulle quali le aziende comprensibilmente molto investono
per attirarle, valorizzarle e trattenerle. Ma esiste una seconda, e troppo spesso colpe-
volmente trascurata, accezione di talenti: le capacità, le risorse intellettive, le ricchez-
ze professionali e umane di tutti i collaboratori di un’azienda, capacità purtroppo,
spesso poco conosciute e valorizzate dalle stesse persone e dalle aziende. Quindi il
richiamo è a lavorare su tutti e due i fronti: attrarre e proteggere i Talenti le persone di
alto potenziale indispensabili per le aziende per fare la differenza, per portare inno-
vazione, per essere leader; ma nello stesso tempo, scoprire, incoraggiare, valorizzare
la enorme massa di talenti presenti tra i nostri collaboratori con il grande vantaggio
di migliorare clima, efficienza ed engagement in azienda in modo diffuso. Per concludere Orlandini ha provato a ricon-
durre questi concetti a una filastrocca che gli raccontava sua madre su come condire l’insalata; “serve un saggio per
il sale, un prodigo per l’olio e un matto per girare”: fuor di metafora bisogna essere saggi nell’inserire i talenti, che non
possono, come il sale, essere nè troppi nè tropo pochi, prodighi come con l’olio nel valorizzare i talenti delle persone,
matti come chi ha scelto di fare il lavoro degli HR, per mescolare queste competenze e avere una “insalata” di successo.
Andrea Orlandini, presidente
Associazione Italiana Direzione
del Personale Lombardia
e direttore HR del Gruppo Sisal
