11
settembre 2013
che siano disposte a seguirti. E le va-
riabili in tal senso sono due: compe-
tenze e, appunto, motivazioni”. L’idea,
per fare un esempio, è che il consulen-
te informatico un tempo sapeva fare
determinate cose esclusive della sua
figura. Oggi però questo profilo non è
più sufficiente in quanto è necessario
creare valore al di là dell’aspetto tec-
nico: “Bisogna entrare in sintonia con
il cliente, capirne i bisogni e adeguarsi,
essere flessibili, sapersi relazionare, e
alla fine contribuire anche alla gene-
razione di fatturato, diventare quasi
un commerciale”, ha aggiunto Baccini.
Selezione e leader
Insomma, ci troviamo in una fase nella
quale è necessario far compiere un vero
e proprio salto di qualità alle persone, che devono
compiere sforzi e sviluppare capacità in passato
non richiesti al proprio ruolo. “Il tema generale del-
la qualità effettivamente è quello che ormai conta
davvero. E questo soprattutto in una situazione
economica come quella che stiamo vivendo”, ha
commentato in tal senso Maúti. “Laddove prima
il periodo di prova era spesso una mera formalità,
oggi alla scadenza viene richiesta all’area manage-
riale una relazione dettagliata sulla risorsa impiega-
ta, la sua azione e se sono stati fatti tutti gli sforzi
necessari perché potesse svolgere la funzione ad
essa assegnata”.
“Nella situazione attuale la selezione delle risorse
umane è più accurata, approfondendo soprattutto
gli aspetti legati al talento ed alle competenze”, le
ha fatto eco Ornito. “In passato, era più semplice
assegnare il personale ad aree diverse
da quelle originariamente occupate.
Oggi ciò non accade più a causa della
riduzione delle assunzioni e degli spe-
cifici ambiti di competenza richiesti. In
tema di leadership, talvolta il capo non
si rivela essere anche un buon mana-
ger, essendo stato nominato poiché
ritenuto semplicemente il migliore del
suo gruppo. Per questo occorre pun-
tare su altri fattori determinanti come
la capacità di essere un buon coach
per i propri collaboratori”.
Su questo punto Baccini ha riportato
una sua esperienza diretta del passato:
“In un altro settore, spesso il capo area
veniva nominato in quanto miglior ven-
ditore. Per cui si finiva per perdere un
buon venditore e acquisire un pessimo
capo area. Di fatto sono due mestieri
diversi e il nostro compito è appunto
quello di aiutare il management nella
scelta delle persone più corrette. Un
mestiere molto difficile dove non si
può più sbagliare”.
In tal senso è importante che il respon-
sabile risorse umane sia coinvolto fin
dall’inizio nella fase di selezione: “Al-
trimenti come faccio a capire se una
persona è effettivamente adatta”, ha
continuato Baccini. “Certamente non
posso entrare nel merito tecnico ma
devo comunque accertarmi che le sue
caratteristiche siano in linea con quel-
le che l’azienda richiede, valutandone
anche carattere e capacità relazionali.
Per molto tempo la selezione è invece
stata delegata ai tecnici, con il capo del personale
che veniva coinvolto solo quando c’era da scrive-
re la lettera d’assunzione. Per poi ritrovarsi, dopo
qualche anno, con un evidente problema di inade-
guatezza al ruolo da risolvere”. “Effettivamente se
il business è la meta - ha sottolineato in tal senso
Maúti - il focus è comunque sulla relazione. Poi è
chiaro che bisogna capire il percorso che vuole
compiere l’azienda in cui si opera, andando anche
a valutare la gestibilità delle persone. Per cui si ese-
gue a priori una selezione per poi presentare una
rosa di candidati credibili”.
L’influenza tecnologica
Detto delle mutazioni in atto legate anche alla con-
tingenza economica, la tavola rotonda si è spostata
sul tema tecnologico. A partire dal fenomeno dei
social network che ha rivoluzionato le
modalità di interazione e contatto tra
le persone nonché di recruiting. Su più
livelli. “Separerei i due fronti. Il primo
è quello della tecnologia utile che ef-
fettivamente contribuisce, per esem-
pio attraverso LinkedIn, alla selezione
del personale o, lato utenti, a proporsi
sul mercato. Un secondo ambito, più
complesso, riguarda invece l’utilizzo di
Facebook in azienda”, ha commentato
Ornito. “E qui vanno tenuti presenti
anche aspetti legati alla gestione del
rischio. Chi accede ai social network
abbassa le proprie barriere difensive
rivelando informazioni personali che
possono poi essere utilizzate in modo
fraudolento, per esempio, consentendo
Marco Ornito, head of human
resources & organization
development di SIA
Rocco Baccini, direttore risorse
umane di Sidi
