proprio business, cominciando a considerare la strategia di par-
tnership come un veicolo non solo per ottenere dei risparmi ma
per iniettare effettivamente valore nell’azienda e nei rispettivi pro-
cessi. Dando quindi il la allo sviluppo di nuovi progetti.
V
alutare
per
trasformare
Spostandoci sul piano operativo, l’idea di IBM è quella di af-
frontare gli utenti in modo dinamico, senza imporre un modello
predefinito ma adattandosi ai comportamenti diversificati dei
propri clienti, partendo da metodologie consolidate. “Notiamo
una maturità maggiore da parte dei Cfo relativamente agli stru-
menti da utilizzare quando si valuta un progetto di outsourcing. Il
principale è la cosiddetta Base Case Analysis attraverso la quale
si compie un’analisi della spesa attuale, si fanno delle proiezioni
future, tenendo conto di elementi quali efficienze nel tempo ed
evoluzioni tecnologiche, e si conclude con un proposta di otti-
mizzazione e trasformazione”, spiega Beltrami. “Nel momento
in cui la domanda o la ricettività di una proposta si dimostra più
articolata in termini di contenuti, intervengono altre metodologie
come la definizione congiunta di un percorso di innovazione a
supporto delle iniziative di trasformazione. Quindi non si parla
solo di efficienza, ma anche di abilitare futuri progetti in questa
seconda ottica”.
Strategicamente IBM inquadra in tale scenario alcune inizia-
tive quali i suoi Innovation Center e Value Creation Center, che
si propongono come una modalità di governance congiunta
dell’innovazione, definita nell’ambito del contratto e spesso
co-finanziata dal cliente e da IBM stessa. “La nostra idea non
è quella di proporre solo un insieme sofisticato e sempre più
ampio di tecniche e strumenti che vanno dall’automazione e re-
motizzazione dei servizi IT all’integrazione su scala globale, bensì
di assegnare sempre più importanza al tema della governance
nel suo complesso”, continua Beltrami. “Insomma, analizzare
non solo quanto la scelta sia funzionale al raggiungimento di
obiettivi finanziari, ma anche al mantenimento di un IT che sia
in grado di pensare l’innovazione, di anticiparla e realizzarla nel
corso di un rapporto di lunga durata. Un rapporto pluriennale
diventa a sua volta abilitatore per riuscire a proteggere, svilup-
pare e finanziare l’ innovazione tecnologica, che con un modello
di IT tradizionale è costantemente esposta al rischio di tagli di
budget”.
Dal punto di vista delle relazioni, nel momento in cui si deve defi-
nire un progetto, IBM interloquisce con le varie funzioni aziendali
coinvolte nei processi che si andranno a trasformare. “Quello
che oggi osserviamo – rileva Beltrami – è comunque il fatto che
si sta tornando ad una centralità della figura del Cio, non solo
nella maturazione e sviluppo della decisione, ma anche nella
sua gestione nel tempo”. In passato uno dei teoremi, un po’
semplicistici, era che quest’ultimo subiva le decisioni perché i
sformazione. Un 19% del campione intervistato lo abbiamo clas-
sificato proprio come ‘Enteprise Innovators’, ossia coloro che
pongono un forte accento sulle competenze di trasformazione
e innovazione e, dall’altro, applicano strategie di sourcing che
coinvolgono partner in diversi ambiti della propria azienda”. In
breve, gli Enterprise Innovators ritengono che la riduzione dei
costi sia un elemento pervasivo della rispettiva strategia, ma
al tempo stesso mettono un forte accento sui due temi citati,
con di conseguenza investimenti in iniziative di innovazione di
medio e lungo e periodo. “Le aziende che hanno questo tipo
di comportamento, se analizzate attraverso alcuni parametri fi-
nanziari, dal fatturato alla profittabilità, performano molto meglio
delle altre”, sostiene Beltrami, aggiungendo che il trend emer-
gente vede le realtà lungimiranti uscire dal ‘panico’ della visione
di breve periodo per entrare in una logica di ripianificazione del
La governance che conta
34
luglio-agosto 2013
Chi è
Eraldo Beltrami
Eraldo Beltrami si è laureato in Ingegneria Elettronica
presso il Politecnico di Milano nel 1989 e ha conse-
guito il Master in Business Administration presso la
Open University Business School di Londra nel 1998.
Attualmente è responsabile dei Servizi di Strategic
Outsourcing di IBM Italia, dove coordina un team di
persone con competenze consulenziali e infrastruttu-
rali per individuare opportunità e sviluppare soluzioni
di sourcing per le aziende italiane. Nel corso della
sua carriera ha ricoperto diversi ruoli di responsabi-
lità commerciale e consulenziale, come Direttore del
Settore Distribution di IBM, con la responsabilità dei
mercati Retail, Consumer Products e Travel & Tran-
sportation per il mercato italiano e, prima ancora, Re-
sponsabile dei settori Distribution e Comunication di
IBM Global Business Services, la divisione di consu-
lenza di IBM. Nel 2000 Beltrami ha assunto il ruolo di
Amministratore Delegato e Direttore Generale di SAP
Italia Consulting, che ha conservato fino al 2005.
