lizzazione delle attività. Infine c’è il quinto e ultimo principio, da cui
dipende l’approccio incrementale al miglioramento continuo con
una costante rivisitazione dei processi e della qualità; è in questo
ambito che ci si interroga sulla reale natura dei problemi, impe-
gnandosi nella soluzione.
Modelli per la maturità Lean: il management
e l’execution
Per i Cio impegnati nello sviluppo Lean IT la priorità sta nell’ar-
monizzazione dei diversi livelli di maturità tra management e qua-
dri impegnati nella realizzazione.
Il modello Gartner, conosciuto come “Lean IT Maturity”, concen-
trato sulle modalità di implementazione e non sul livello di perfor-
mance delle attività, è basato sul “Capability Maturity Model”
sviluppato nel 1987 dalla Carniege Mellon University che individua
cinque livelli di maturità. Quello iniziale, il primo, pre-
vede lo sviluppo di processi ad hoc, disconnessi e
sostanzialmente disorganizzati. Non c’è focalizza-
zione sui processi formali inseriti nell’organizzazione.
Il secondo livello, “Developing”, contempla la pre-
senza di una vision, dichiarata e condivisa dal mana-
gement e la disponibilità di piani di implementazione.
Il terzo livello, “Defined”, prevede la presenza di obiet-
tivi, pratiche e metriche di performance pienamente
definite e implementate, con processi standardizzati,
documentati e implementati.
Nel quarto livello, “Managed”, il processo è parte
della cultura aziendale; è inoltre componente inte-
grale e inscindibile delle fasi operative e di decision-
making. Il quinto e ultimo livello, “Optimizing”,
esprime la piena maturità; investimenti e decisioni, a
tutti i livelli, sono strettamente legati tra loro.
A partire da questo modello, nel settembre 2010,
Gartner ha proposto una matrice sulla cui ascissa si trovano i
livelli mutuati dal modello appena descritto e sull’ordinata gli
ambiti di applicazione (cultura, risorse umane, governance, per-
sistenza, finalità). Ogni livello, in questo caso, è definito in fun-
zione della capacità del management di guidare l’introduzione
dell’approccio Lean nel proprio dominio funzionale. Nel livello 1
si trovano approcci ai processi IT ad hoc, per lo più discon-
nessi e ancora disorganizzati; si registra un livello minimo di
condivisione e diffusione, senza disporre di programmi formali,
soluzione questa che ne limita la condivisione e la compren-
sione. Al secondo livello la vision Lean è delineata; c’è il sup-
porto, per quanto contenuto, del management It così come
esistono mappe condivise di requisiti, responsabilità e piani di
Il “gioco” dell’Enterprise Architecture
L’Enterprise Architecture di nuova generazione deve inglobare il
principio per cui i confini di un’organizzazione sono sempre meno
importanti ai fini del posizionamento nell’ecosistema produttivo;
deve permettere di realizzare la “strategia in divenire” non più pla-
smata su una visione univoca del business; deve farsi carico della
consapevolezza che lo stato futuro dell’azienda non può essere
interamente sotto controllo.
In questo contesto, in costante trasformazione, i Cio sono chia-
mati a introdurre approcci Lean all’interno delle proprie organiz-
zazioni IT, destinati a migliorare l’efficienza dei costi e l’agilità dei
risultati. Gartner raccomanda di valutare, in sincrono, i due aspetti
cruciali: la maturità della squadra di management affinché com-
prenda a fondo l’approccio Lean, l’abilità della propria organiz-
zazione di realizzare concretamente l’operatività. Più in generale
l’approccio Lean è costruito su cinque principi fondamentali. In-
nanzitutto la capacità di comprendere il valore del cliente che ri-
chiede di individuare e documentare la mappa dei contatti
costruiti; poi l’eliminazione degli sprechi, in parte frutto del primo
principio, da tradurre essenzialmente come eliminazione delle at-
tività che non hanno o non portano valore aggiunto. Il terzo prin-
cipio è costruito sui primi due; esso contempla l’eliminazione
delle situazioni perditempo, gradualizzando i flussi di produzione
per evitare picchi. Conseguenza del terzo principio è il quarto
che prevede la riduzione del “magazzino”, nel senso di sovrap-
produzione di servizi o prodotti che poi necessitano di essere sti-
vati in attesa di essere piazzati sul mercato. Produrre solo ciò
che è richiesto consente sensibili economie oltre che la raziona-
Fonte: Gartner
62
maggio-giugno 2011
LEAN IT E PENSIERO IBRIDO PER GOVERNARE L’AZIENDA IPERCONNESSA
