Pagina 13 - Executive Marzo - Aprile 2013

La maggiore quantità di informazioni memorizzate mette alla pro-
va il modello IT tradizionale perché include, insieme alle infor-
mazioni che possono essere controllate (dati sui clienti e dati di
fatturazione), anche dati di contorno (informazioni che non pos-
sono essere controllate, come i dati di luogo, presenza e social
mining). Questo maggiore utilizzo delle informazioni è accompa-
gnato anche da più responsabilità a livello di protezione, acces-
so e utilizzo.
Gli sviluppi futuri
Le aziende, e i reparti IT, hanno approcci e filosofie in materia
di controllo che derivano dal mercato, dalla cultura e dal ma-
nagement. Le entità che adottano misure di sicurezza restritti-
ve (come il Dipartimento di sicurezza nazionale degli Stati Uni-
ti, il Pentagono e le forze armate) utilizzano strutture di controllo
che specificano in modo dettagliato come i dipendenti debba-
no svolgere le proprie mansioni, o come debba essere gestita e
monitorata la divulgazione delle informazioni a partner e clienti.
Tuttavia, perfino nelle organizzazioni estremamente sicure, come
in quasi tutte le altre, si possono trovare aspetti in cui gli effet-
ti del Nexus porteranno a un cambiamento delle filosofie di con-
trollo. Un esempio è rappresentato dalle missioni interplanetarie
del Jet Propulsion Laboratory. Di fatto è stata presa la decisione
di continuare a controllare e a gestire rigorosamente le operazio-
ni aerospaziali, per ovvie ragioni. Tuttavia, la diffusione dei dati e
dei risultati delle missioni spaziali nella sfera pubblica può sfrutta-
re vantaggiosamente le applicazioni mobili, la collaborazione so-
ciale e i servizi cloud, permettendo a tutti (cittadini, scienziati e ri-
cercatori) di accedere all’insieme dei dati per cercare di effettuare
nuove scoperte.
Implicazioni per aziende e professionisti IT
Il ‘controllo’ o, in alternativa, il modo di gestire un’organizzazio-
ne e i suoi sistemi per conseguire un obiettivo, è sempre dipeso
da diversi fattori: la cultura dell’organizzazione, il contesto delle
azioni e le capacità personali di chi cerca di influire su un proces-
so o su un altro gruppo. La nostra capacità di controllo dipen-
de spesso da quella di descrivere lo status quo, comprendere le
opportunità e le tendenze in atto e riconoscere i potenziali risul-
tati. Il nostro bisogno di controllo si interseca con quello innato di
influenzare il risultato di un processo e di conseguire quello che
percepiamo come il risultato migliore (comunque lo definiamo).
Il Nexus of Forces mette alla prova i modelli tradizionali di control-
lo IT e questo vale indipendentemente dal modo in cui si concepi-
scono il ruolo del reparto IT e il suo posto all’interno dell’azienda.
Un buon esempio di tali cambiamenti può essere rappresenta-
to dal modo in cui saranno gestite le decisioni sul modello Saas
(Software as a Service).
Il Saas trae la sua forza dalla convergenza del Nexus of Forces
ed è una perfetta rappresentazione della nuova forma che assu-
merà il concetto di controllo. Mentre in passato l’organizzazione
IT era l’unica entità responsabile delle decisioni riguardanti come,
dove e quando si dovessero svolgere le attività IT, oggi gran par-
te di questo controllo è stata assunta dai reparti aziendali e dai
fornitori, un cambiamento che ha richiesto un riposizionamento
del reparto IT (da un ruolo di gestione a un ruolo più operativo)
nelle sue interazioni e nel suo modo di influire sull’erogazione dei
servizi IT all’interno dell’azienda. Ciò significa che il modo in cui
l’organizzazione IT controlla il budget subirà un profondo cam-
biamento, perché il budget deve essere associato e allineato al-
le attività di specifiche aree di business.
I modelli di organizzazione IT altamente decentrati producono
spesso soluzioni compartimentate per linea di business, in cui il
controllo del processo decisionale viene di norma esercitato a li-
vello decentrato. Il Nexus può favorire questo tipo di struttura or-
ganizzativa. In questo contesto, il reparto IT può ricoprire un ruo-
lo di tipo essenzialmente consultivo (per il gruppo IT centrale,
spesso definito con il termine ‘aziendale’), oppure assumere una
funzione decisionale strettamente legata alle aree di business. Il
secondo modello dà spesso origine a gruppi IT ‘ombra’ che di-
pendono dall’area business o, in altri casi, a gruppi IT ‘divisionali’
allineati alle business line, con la conseguenza che le decisioni in
materia di Saas vengono dettate dall’area business. La ‘struttu-
ra di controllo’ mostra uno spostamento dei processi decisionali
verso l’area business. In altre parole, le funzioni aziendali ‘non IT’
acquisiscono una maggiore autonomia grazie alle nuove tecno-
logie ubique e all’accesso diffuso alle informazioni.
In alternativa, una funzione IT altamente centralizzata presenta
molti vantaggi: coerenza dell’approccio, maggiore riutilizzo delle
soluzioni, costi inferiori grazie alle economie di scala e un singo-
lo punto di controllo per il team direttivo. Spesso, i Ceo che riten-
gono di avere perso il controllo sulla spesa destinata alle tecnolo-
gie tendono a riunificare queste spese a livello centrale. In questo
modo il controllo della spesa si allontana dalle attività di busi-
marzo-aprile 2013 11
IL CLOUD E LE INFORMAZIONI
SONO INESTRICABILMENTE
COLLEGATI AI SOCIAL MEDIA
E ALLE TECNOLOGIE MOBILI,
E SONO INSCINDIBILI
DALL’EROGAZIONE DEI SISTEMI IT