di processi e progetti Ppm, evento che trova ragioni, per esem-
pio, nello sviluppo di un sistema software lontano dalle esigenze
effettive Ppm oppure nella necessità di governare prodotti e pro-
grammi, piuttosto che progetti. O ancora, la necessità di esten-
dere il sistema Ppm all’intera azienda, coinvolgendo così
dipartimenti eterogenei. In quest’ottica composita, la valutazione
delle prestazioni è elemento centrale; poggia sulla consapevo-
lezza che scopi e obiettivi siano compresi e condivisi dai domini
coinvolti, che ci siano risorse commisurate non solo al controllo
dei rischi ma anche alla gestione della fase di informazione e for-
mazione, che l’organizzazione condivida la standardizzazione
dell’approccio per la selezione delle misure e delle metriche Ppm,
che si opti per soluzioni semplici. Nel Ppm (ma non solo) le me-
triche che contano davvero sono quelle che riflettono scopi e
obiettivi della funzione Ppm; un sondaggio di Gartner ha messo
in luce che il 29,2% delle aziende intervistate considera come
criterio guida l’allineamento con la strategia d’impresa, il 19,2 %
il supporto alla crescita del fatturato e un altro 19,2% il supporto
al raggiungimento del budget.
In questo contesto, l’effettività delle metriche si traduce in mi-
glioramento del processo nel tempo. Perché si raggiunga è ne-
cessario esaminare il tempo medio tra l’identificazione delle non
conformità e le azioni correttive, la percentuale di progetti con
documentazione completa, la percentuale di stati avanzamento
progetto disponibili, la percentuale dello sforzo totale profuso
per raggiungere il primo rilascio del progetto, i rating assegnati
da stakeholder e sponsor, il tempo di avvio lavori assegnato ai
nuovi staff.
quali sono i carichi di lavoro effettivi; devono capire
cos’è l’innovazione, quando un’idea diventa inno-
vazione, in funzione delle politiche aziendali. Regola
aurea dei manager dovrebbe essere ascoltare
molto, parlare meno. La fase di valutazione è indi-
spensabile; un chiaro quanto semplice segnale che
l’innovazione è importante è includere nelle metri-
che alcuni parametri riconducibili direttamente agli
approcci innovativi. Più difficile, anche se auspica-
bile, concepire incentivi per lavori creativi e innova-
tivi, assai diversi da quelli progettati per lavori
routinari e prevedibili negli obiettivi e nei risultati. La
pianificazione strategica, a tutti gli effetti disciplina
del management, impostata secondo schemi rigidi
corre il rischio di inibire le spinte innovative delle
aziende; le idee nuove possono apparire all’improv-
viso nell’arco dell’intero anno, non soggiacciono a
una pianificazione deterministica. È dunque neces-
sario disporre di pratiche adattive, capaci di rispondere diversa-
mente alle novità emerse dal contesto.
Definire i tempi delle azioni e dei processi è altra disciplina chiave
del management. Il tempo è parte integrante dell’innovazione; il
ciclo dell’innovazione ha bisogno di tempo, pur dovendosi con-
frontare con le emergenze e la quotidianità. L’esperienza però
dimostra che tempi circoscritti aiutano a focalizzare l’attenzione;
accade così che campagne di cinque giorni per raccogliere idee
nuove e creative lanciate sull’intranet generino risultati maggiori
in termini di proposte rispetto a campagne senza limite di tempo,
disponibili costantemente sui siti aziendali.
Ppm e contesti innovativi
L’innovazione acuisce un tratto assai comune nella gestione delle
imprese contemporanee, la complessità, da declinare nei mol-
teplici aspetti del quotidiano. Non fa eccezione il Ppm, funzione
che risponde alla moltitudine di informazioni richieste e che a sua
volta richiede metriche specifiche per il governo. Il Project Por-
tfolio Management è funzione di governance, di cui sono parte
integrante la visione multidimensionale dell’azienda, le decisioni
e l’autorità necessarie ad attuare scelte strategiche, la valuta-
zione dell’impatto delle scelte nonché la predisposizione dei ne-
cessari correttivi, la valutazione economica delle scelte e le
iniziative in grado di ottimizzare prodotti e servizi. Com’è ovvio
sia, ambiti diversi in cui sviluppare il Ppm richiedono prodotti Ppm
diversi e indipendenti.
Gartner ritiene che dal 2014 oltre il 30% delle organizzazioni spe-
rimenteranno la proliferazioni di tool software installati a supporto
Fonte: Gartner
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luglio-agosto 2012
PROGRAM, PROJECT & PORTFOLIO MANAGEMENT NEL CONTESTO INNOVATIVO
