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e c’è un ambito con natura decisamente multidimensionale,
questo è proprio il Management Innovation, in grado di coin-
volgere ogni dominio aziendale, tanto in termini di innovazione
che di performance. I risultati di miglioramento attesi, infatti, pos-
sono essere il frutto di politiche di innovazione ma anche di otti-
mizzazione dei processi, per migliorare la produttività, aumentare
l’efficienza o cambiare il focus strategico dell’impresa. Come ac-
cade a qualsiasi processo di cambiamento, la conoscenza delle
pratiche di management è determinante per impostare un ocu-
lato programma di interventi; conoscere è il
primo passo per cambiare e vincere la resistenza
all’innovazione e alla trasformazione che è tipica
di ogni organismo aziendale, in cui normalmente
lo status quo tende a prevalere sulle spinte di
cambiamento.
La struttura produttiva è in genere concentrata
sulle operazioni quotidiane, proiettata verso i ri-
sultati mensili o trimestrali individuati. Restano
poca energia e poco entusiasmo per sperimen-
tare nuove prassi e soprattutto margini esigui per
accettare errori che possano inficiare i risultati a
breve termine. Tutti elementi che, insieme, con-
tribuiscono a maturare un sentimento di distacco
(quando non di rifiuto) per l’innovazione d’im-
presa. Non basta; a questo approccio si ag-
giunge un’altra considerazione: le pratiche
correnti di management si concentrano soprat-
tutto sul controllo e sulla prevedibilità dei risultati,
due concetti che non sono certo il cuore dei processi innovativi.
Non ci si può certo attendere che le idee creative e nuove ap-
paiano a cadenza prestabilita, rispettando un vero e proprio ca-
lendario; accade più spesso che l’innovazione passi per
l’estemporaneità, richiedendo così alle pratiche consolidate di
essere altro da ciò che sono ora.
Il management dell’innovazione
Non esiste Cio che voglia cimentarsi in percorsi innovativi inediti
che non debba analizzare le pratiche di management di persone
e processi. Un cambiamento tipico e necessario per incoraggiare
l’innovazione, per esempio, è la revisione dei criteri di valutazione
delle prestazioni, in modo che l’innovazione sia inserita come
obiettivo per quadri e dipendenti specializzati; altrettanto impor-
tante individuare metriche di valutazione che possano tenere
conto dei contributi, spesso spontanei, all’innovazione operativa
scaturiti proprio dalla quotidianità, valorizzando così le risorse
umane, al centro di ogni meccanismo di innovazione. Il cambia-
mento, ancora una volta, non può eludere la cultura aziendale.
Riconsiderare alla luce dell’innovazione le cinque discipline tra-
dizionali del management significa dare nuova luce a concetti se-
dimentati, parte fondante della cultura d’impresa.
Innanzitutto le decisioni: in generale, le aziende con una strut-
tura decisionale fortemente gerarchica e centralizzata hanno da-
vanti sfide innovative complesse, a partire dalla necessità di dare
a ciascuno dei propri protagonisti più autonomia individuale. Nelle
strutture centralizzate, infatti, le idee (nuove) sono costrette a per-
correre lunghe distanze prima di giungere al tavolo giusto, es-
sere esaminate ed eventualmente accettate. Si tratta di una seria
criticità perché le idee sono bad travelers, strada facendo per-
dono la carica creativa oppure si trasformano, diventano altro da
ciò che erano all’origine. La comunicazione è un altro elemento
chiave delle pratiche di management, ancor più quando ci si oc-
cupa di innovazione. Le persone coinvolte hanno bisogno di ca-
pire che cosa ci si attende da loro, come possono partecipare,
Project Management Office, Enterprise Personality Profile e buone pratiche
per valorizzare l’innovazione
LARS MIERITZ*, AUDREY APFEL**, MICHAEL HANFORD***
Fonte: Gartner
luglio-agosto 2012
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