FILO DIRETTO
si riducono, l’ufficio finanziario può controllare facilmente le voci
di spesa rapportandole alle categorie prioritarie dello schema,
le performance aziendali migliorano apprezzabilmente e l’or-
ganizzazione reagisce meglio alle sfide della concorrenza.
Uno dei fattori di successo critici per la governance riguarda
l’assegnazione di ruoli ottimali alle persone coinvolte. Il ruolo di
governance più appropriato per ognuno dipende dalla posi-
zione occupata in azienda e dal tipo di competenze e capacità
specifiche. Questo approccio permette al Cio di assegnare ad
ogni stakeholder un ruolo ottimale all’interno dell’organizza-
zione. La governance è un gioco di squadra. Così come una
squadra di calcio funziona bene solo se tutti i giocatori sono
bravi nel proprio ruolo, la governance può essere efficace solo
se tutte le persone svolgono ruoli adatti alle proprie capacità.
I Cio devono anche ricordare che la capacità di svolgere un
determinato ruolo può variare a seconda delle competenze,
degli interessi e del contesto aziendale: in una data posizione,
alcuni possono raggiungere risultati adeguati, ma altri hanno
la capacità di conseguire molto di più. Se i ruoli assegnati non
corrispondono alle raccomandazioni dello strumento ma la go-
vernance produce ugualmente i vantaggi previsti, è preferibile
che i Cio non apportino modifiche o correzioni alla struttura,
perché i risultati hanno sempre la priorità.
Anche un sistema di comunicazione integrato è un presuppo-
sto importante per le decisioni di governance e per la loro ese-
cuzione. Tuttavia, la mancanza di comunicazione è un difetto
che si ritrova in molte strutture di governance. Per gli organismi
di governance è più difficile prendere decisioni corrette in man-
canza delle informazioni appropriate. Per gli stakeholder, d’altra
parte, è più difficile rispettare decisioni che non vengono co-
municate correttamente. Per facilitare i processi decisionali e
una comunicazione più efficace delle decisioni, le comunica-
zioni in materia di governance dovrebbero seguire le stesse me-
triche applicate ai risultati aziendali, gli stessi sistemi di
prioritizzazione e le stesse metriche di verifica in corso d’opera
applicate durante il ciclo di vita dei progetti. I Cio dovrebbero
inoltre analizzare sistematicamente i propri strumenti di comu-
nicazione quando osservino il mancato rispetto delle decisioni
di governance o un’eccessiva rivisitazione delle decisioni prese.
Una maggiore maturità della governance si riflette in una mag-
giore generazione di valore. Mentre per la maggior parte delle or-
ganizzazioni la governance si esaurisce nell’intensificazione dei
controlli e nell’eliminazione dei rischi più critici, i risultati migliori si
ottengono quando la governance viene anche utilizzata per as-
sumere rischi calcolati e acquisire un vantaggio competitivo.
Per implementare efficacemente la go-
vernance dell’IT è necessario che i Cio
(Chief Information Officer) possiedano
sia capacità di leadership sia capacità
di esecuzione. Un buon manager IT
deve conoscere a fondo i processi ed
essere consapevole che l’esecuzione
di un programma di governance com-
porta procedure, disciplina e creatività.
Una buona governance è una que-
stione di controllo, mentre un’ottima go-
vernance è una questione di guida e
vantaggio competitivo. Una delle fun-
zioni più importanti della governance è quella di istituire forme
di controllo che impediscano comportamenti caotici o avven-
tati da parte dell’organizzazione e del personale. Una buona
governance dell’IT genera vantaggi apprezzabili in termini di va-
lore aziendale e di asset tecnologici. Nelle organizzazioni che
adottano robusti meccanismi di governance, la redditività del
capitale investito (Roa) è del 20% superiore. I soli controlli non
garantiscono tuttavia un vantaggio competitivo, in particolare
se soffocano la capacità di innovazione. I Cio di maggiore suc-
cesso incorporano l’innovazione e il vantaggio competitivo nei
propri sistemi di governance. I Cio con eccellenti capacità di
governance sanno creare un vantaggio competitivo adottando
le tecnologie emergenti, favorendo l’innovazione e, soprattutto,
seguendo il principio del rischio calcolato.
La governance, quando diventa più matura, diventa anche
meno burocratica. Le organizzazioni che implementano una
governance efficace utilizzano meno meccanismi di controllo
e adottano processi più leggeri, perché hanno imparato a ope-
rare in modo concertato e hanno sviluppato un’idea comune
sulle priorità dell’azienda. Le organizzazioni meno mature ri-
chiedono un maggior numero di controlli per riaffermare i prin-
cipi guida e conseguire risultati positivi. È importante che i Cio
gestiscano due dimensioni della governance. In primo luogo,
la governance va intesa come uno schema decisionale che ri-
flette gli obiettivi e le priorità dell’azienda e il modo in cui que-
sta intende raggiungerli. In secondo luogo, i processi di
governance devono riguardare le strutture e i metodi utilizzati
dall’azienda per eseguire e istituzionalizzare lo schema di go-
vernance. In sostanza, lo schema è ciò che l’azienda decide,
mentre il processo è il modo in cui l’azienda intende istituzio-
nalizzare queste decisioni. Se uno schema di governance
viene implementato efficacemente, i conflitti tra gli stakeholder
Tina Nunno,
Vice President e
Distinguished Analyst
Programmi di governance dell’IT aziendale
Quali sono gli aspetti che il Cio deve considerare con maggiore attenzione?
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luglio-agosto 2011
