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54 marzo 2013
TAVOLA ROTONDA
La riduzione dei costi, mantenendo nel contempo l’e cienza
operativa, è uno degli argomenti caldi per le imprese.
Come le soluzioni e i servizi HR possono rispondere a questa
esigenza e quali possono essere i vantaggi delle singole scelte?
Ermanno Bini Chiesa, Intelco - Ri-
allacciandomi al discorso dell’e-
sternalizzazione, mi preme sot-
tolineare che quando si fanno le
cose in emergenza si rischia di
non ottenere né e cienza ope-
rativa né riduzione dei costi. Bi-
sogna aver ben chiaro che per far
sì che e cienza operativa e ridu-
zione dei costi siano obiettivi re-
ali e non chimere ci deve essere
un approfondimento consapevole
dei processi che si vanno a mo-
dificare. Soprattutto se parliamo
di outsourcing, in questi anni il
focus è stato soprattutto sulla ri-
duzione dei costi, senza un’analisi
accurata dei processi in essere,
senza la quale si rischia di parti-
re da un’idea giusta applicata in
modo sbagliato, spinti da fattori
contingenti. Il mondo dell’o€erta,
poi, non aiuta: quando una socie-
tà di servizi come noi propone un
progetto entra in un contesto di
iper-comunicazione, in cui tutti
propongono tutto: bisogna essere
diversi, entrare nel merito dell’or-
ganizzazione del cliente per aiu-
tarlo a fare le scelte giuste per
ottenere i risultati attesi. Questo
significa non limitarsi ad attività
di routine (come un banale data
entry) ma fornire servizi realmente
a valore aggiunto, perché solo un
progetto completo, messo a pun-
to insieme al cliente può portare
reali benefici e creare una vera
partnership, che garantisce an-
che una maggiore fidelizzazione.
Stefano Ceccarelli, SAP Italia -
Negli ultimi due anni alcune gran-
di aziende hanno cominciato ad
adottare un modello ibrido in cui
mantengono internamente il con-
trollo della propria infrastruttura,
la proprietà del software e, soprat-
tutto, quella dei dati gestiti, men-
tre acquisiscono dall’esterno una
serie di servizi che poggiano su
questa infrastruttura, con la qua-
le naturalmente devono interope-
rare. È un modello (che in Italia
viene oggi utilizzato per gestire
oltre 300.000 dipendenti) che da
un lato consente una maggiore
flessibilità e autonomia rispetto ai
fornitori, e dall’altro permette di
mantenere il controllo, nel pieno
rispetto della normative e delle
policy interne. Si tratta in gene-
re di strutture HR che, adottan-
do questo modello, hanno potuto
liberare risorse da destinare ad
attività a maggior valore - capire
quali sono i margini di movimento
all’interno del budget HR, come
motivare e far crescere le perso-
ne, come gestire la formazione...
Nel cloud hanno adottato solu-
zioni best of breed molto veloci
da implementare e semplici da
usare, che possono essere gesti-
te in autonomia, senza dover di-
pendere dalla direzione IT, poiché
- e questo è un altro aspetto da
non sottovalutare - non sempre IT
e HR vanno d’accordo. In sintesi,
quando si parla, ad esempio, di
politiche retributive viene utiliz-
zato un ambiente ben struttura-
to, di cui si ha il pieno controllo,
mentre per implementare servizi
innovativi, magari in logica social,
ci si rivolge alla nuvola.
Brunella Di Silvestro, Adfor - Par-
lando di e cienza operativa viene
subito in mente il taglio dei costi.
Riteniamo che questa, però, sia
una visione meccanicistica: si fa
un’analisi dei ruoli e si taglia dove
i costi sono maggiori. Nel miglio-
re dei casi, applicando in modo
allargato la teoria di Pareto, se è
vero che con il 20% dello sforzo
ottengo l’80% del risultato, si la-
vora su quelle aree di nicchia dove
c’è una certa dispersione dei costi.
È su questo che si tende a puntare
l’attenzione: andare a individuare
quella chimica organizzativa che
fa sì che si sprigioni la vera e -
cienza. Come fare? Noi riteniamo
che si dovrebbe puntare sulle best
practice, come è stato fatto ad
esempio nell’ICT. Nel mondo HR
si parla poco di best practice, ma
potrebbero risultare molto utili.
Nell’ambito del service manage-
ment dell’IT, quando i costi ten-
devano a crescere, è servito: la
condivisione di modelli e cienti
che avevano dato risultati è stata
utile, per cui si potrebbe fare lo
stesso anche per la gestione delle
risorse umane, mettendo a fattor
comune best e/o good practice,
tenendo presente che gli strumen-
ti tecnologici a supporto funziona-