Pagina 54 - officeautomation-marzo2013

52 marzo 2013
Ermanno Bini Chiesa, Intelco –
Nelle aziende medio-grandi, che
rappresentano il nostro mercato di
riferimento, notiamo una maggio-
re attenzione al tema HR, inteso
però come attenzione ai costi e
all’incidenza sulla redditività piut-
tosto che sviluppo delle risorse.
La forma più estrema di questa
tendenza si è manifestata con la
delocalizzazione in Paesi in cui il
costo del lavoro è più basso, e, a
livello locale, sui riflessi che l’am-
ministrazione del personale ha sul
business aziendale. Di fatto spesso
le attività svolte all’interno delle
aziende si riferiscono all’ammini-
strazione e ad attività di back o -
ce, mentre poco o nulla viene fatto
in termini di sviluppo e crescita
professionale, non tanto, o non
solo, per questioni economiche
o carenza di strumenti, visto che
il mercato o€re un’ampia scelta
di soluzioni ad hoc, quanto per
mancanza di procedure, di driver
in grado di misurare i benefici che
possono derivare dall’introduzio-
ne di nuovi modelli. Negli ultimi 10
anni, poi, l’HR ha spesso cambia-
to collocazione, passando sotto
la responsabilità di direzioni di-
verse: un altro tema d’attualità,
quindi, riguarda il cambiamento
dei ruoli, da reinterpretare a tutti
i livelli, come hanno saputo fare
altre funzioni, ad esempio i diret-
tori amministrativi diventati CFO,
trasformandosi da operativi a stra-
teghi, un percorso che per l’HR è
ancora agli inizi.
Stefano Ceccarelli, SAP Italia - Le
direzioni HR si trovano ad a€ron-
tare un problema comune a tutti:
un mondo che si muove sempre
più in fretta. Viviamo in un’epoca
in cui nuovi modelli di interazione
e condivisione abilitati dalle tec-
nologie digitali stanno cambiando
gli stili di vita e il business, e le or-
ganizzazioni devono adeguarsi. Le
aziende sono fatte di persone e
modelli di produzione e, parados-
salmente, è più facile modificare i
secondi, poiché intervenire sulla
meccanica e/o sull’ingegneria è
più semplice che cambiare le per-
sone. Le analisi dicono che il 90%
dei dipendenti non ha chiari gli
obiettivi di business dell’azienda
per cui lavora, anche perché cam-
biano rapidamente. Le direzioni
HR, quindi, oggi stanno sforzan-
dosi di evolvere da una gestione
statica a una più dinamica, tesa ad
abbinare gli obiettivi personali a
quelli aziendali, anche perché altre
stime evidenziano che il 50% della
forza lavoro, specie nelle grandi
imprese, lavora per attività che di
fatto hanno poca attinenza con gli
obiettivi del momento. L’HR, oggi,
è quindi impegnata a trasformarsi
Quali sono i cambiamenti principali che avete osservato
negli ultimi anni all’interno delle aziende italiane sul tema
della gestione delle risorse umane, dal punto di vista operativo,
organizzativo e dei ruoli?
TAVOLA ROTONDA
in un motore che abilita l’azienda
ad essere sempre più reattiva: si
lavora molto sull’organizzazione,
sullo sviluppo, sulla gestione dei
talenti e sulla loro fidelizzazione,
fattori fino a ieri piuttosto sotto-
valutati.
Brunella Di Silvestro, Adfor -
La gestione delle risorse umane
si identifica ancora spesso con
l’amministrazione del personale
- payroll, time sheet, rapporti sin-
dacali… - soprattutto in un Paese
come il nostro dove il tessuto pro-
duttivo è fatto prevalentemente di
PMI. La funzione presiede inoltre,
ad attività quali selezione, forma-
zione, percorsi di carriera ecc., ma
anche in questo caso in maniera
reattiva, vale a dire rispondendo
alle esigenze espresse dal busi-
ness. Noi pensiamo invece che
oggi stia avvenendo, ma soprat-
tutto debba avvenire, un vero
cambiamento, un salto genera-
zionale: pensiamo che la com-
petizione si giochi ormai a livello
globale anche per realtà locali e
territoriali, e che sia l’innovazione
a fare la di€erenza. Gli strumenti
evoluti non mancano: ci sono spa-
zi per accoglierne di nuovi, ma,
soprattutto, bisogna imparare a
sfruttare tutte le potenzialità di
quelle già a disposizione. La tec-
nologia ha fatto passi da gigante,