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Il dizionario definisce la parola risorsa come un

mezzo che consente di fronteggiare necessità e

di coltà. Quando essa viene accostata all’agget-

tivo umana si parla quindi di persone che hanno

una funzione ben precisa e strategica all’interno

di un’organizzazione.

Per questo è opportuno che il dipartimento (o l’uf-

ficio) dedicato alla amministrazione e gestione di

queste particolari risorse abbia a disposizione stru-

menti, soluzioni e servizi in grado da un lato di for-

nire a chi guida un’azienda indicazioni più precise

per individuare il valore prodotto da un determina-

to reparto o singola persona, dall’altro di mettere

a disposizione del personale stesso procedure più

e cienti e puntuali relative al proprio lavoro. Il tut-

to con la massima precisione possibile.

Cambiamenti in corso

Di fatto la funzione risorse umane (HR) all’interno

delle aziende si sta modificando, complice una esten-

sione e contemporaneamente specializzazione delle

sue competenze e aree di intervento che vanno a

integrarsi con quelle di altre figure presenti all’in-

terno dell’organizzazione dove opera. In sostanza,

lo scenario ha visto storicamente il ruolo dell’area

HR - in particolar modo quando si parla di piccole

realtà e quindi ancor più in Italia - sovrapporsi con

quello amministrativo, ossia sostanzialmente con-

trattualistica, paghe e stipendi, e relativi processi.

In realtà le dinamiche sia interne che esterne alle

imprese stanno richiedendo una consapevolezza

maggiore in relazione a temi come la gestione del

rischio, la formazione, la compliance con le nor-

mative di sicurezza sul lavoro e la tutela dei dati

personali, i costi, che coinvolgono direttamente -

laddove presente - l’HR manager e il suo sta che

può (deve) diventare un protagonista attivo del bu-

siness aziendale nonché un collaboratore importante

degli altri u ci e livelli. Con tutte le considerazioni

relative all’impatto che i processi in cui è coinvolto

possono avere anche sul fronte innovazione all’in-

terno della struttura aziendale nel suo complesso.

Se quindi rimane molto importante la classica ge-

stione del ‘ciclo di vita delle risorse umane’ che

- a seconda delle dimensioni, esigenze e possibi-

lità della realtà in cui si opera - può in ogni caso

essere condivisa coinvolgendo altre persone così

come outsourcer esterni, la responsabilità dell’HR

manager deve essere percepita e farsi nel contem-

po sempre maggiore e trasversale, diventando una

sorta di consulente interno per la crescita e l’otti-

mizzazione del business. Tanto più in una situazio-

ne economica come quella attuale dove le aziende

ricercano ancor più e cienza nelle proprie risorse

e stanno ridefinendo i propri modelli di business e

le rispettive procedure.

Questo scenario richiede quindi l’adozione di so-

luzioni e servizi che siano in grado di a ancare i

professionisti di riferimento mettendo a disposi-

zione strumenti capaci da un lato di erogare le in-

formazioni utili a prendere le decisioni più oppor-

tune (dalla selezione e scelta del personale in poi),

dall’altro di snellire e riordinare le procedure con

funzionalità sempre più intelligenti e automatizzate

laddove questo sia valutato come eettivamente

opportuno.

Gestione

delle risorse umane:

l’evoluzione al centro

Il cambiamento del dipartimento risorse umane e di chi se ne occupa

in azienda è stato il tema della tavola rotonda con sei operatori

del settore svoltasi presso la redazione di O ce Automation.

Paolo Morati

TAVOLA ROTONDA - RISORSE UMANE