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OMPETENZE TECNICHE SEMPRE PIÙ VOLATILI
Detto ciò non si vuole disconoscere l’importanza delle
competenze tecniche, della formazione universitaria o del-
l’esperienza sul campo, che rimangono delle ‘conditio
sine qua non’ in qualsiasi valutazione di un candidato, ma
da sole oggi più di ieri non bastano più. La tendenza è
quella di darle per scontate, di considerarle un punto di par-
tenza imprescindibile e fondamentale, lo zoccolo duro da
cui però parte il vero processo di selezione. Non stupisce
che nell’epoca digitale, dove le innovazioni tecnologiche
corrono più veloci della luce e dove ogni nuova versione
nasce già vecchia, le competenze strettamente tecniche
siano per definizione volatili, subito superate in lassi di
tempo sempre più corti e, quindi, sempre meno essenziali.
Ed è proprio questa una delle differenze eclatanti nella mo-
dalità di scelta dei candidati tra gli anni a cavallo del 2000
e oggi. Allora il settore IT era in esplosione, gli investimenti
nel settore erano in grande crescita, nuovi progetti partivano
a ritmo continuo e, di conseguenza, l’esigenza prioritaria
specie per le società di consulenza e i system integrator era
quella di acquisire velocemente persone che conoscessero
quell’applicativo, quello specifico linguaggio, quel deter-
minato protocollo di comunicazione. Inoltre paradossal-
mente erano gli stessi professionisti della Direzione HR a
spingere spesso in questa direzione: non essendo degli in-
formatici, di fronte a richieste urgenti di conoscenze tecni-
che molto precise, tendevano a focalizzarsi e a concentrarsi
su questi aspetti di cui non avevano familiarità, sforzandosi
di capirli e di valutarli, con la naturale conseguenza di ab-
bassare inconsciamente il livello di attenzione su altre va-
riabili. Oltretutto il più delle volte erano (e spesso ancor oggi
sono) i candidati a non essere d’aiuto, rimanendo arroccati
in una comunicazione da iniziati, dove lo stesso linguag-
gio degli informatici costituisce di per sé una barriera alla
comunicazione, se non un malcelato intento di darsi valore
enfatizzando ciò che l’altro non comprende.
In questi frangenti se le caratteristiche personali presenta-
vano qualche lacuna o non soddisfacevano pienamente,
si tendeva a chiudere un occhio, a mettere tra parentesi i
dubbi, tanto più che la ricollocazione delle risorse sul mer-
cato non costituiva un grosso problema e i turn over erano
mediamente elevati.
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NA SITUAZIONE RADICALMENTE CAMBIATA
Oggi la situazione si presenta diametralmente opposta, il
riposizionamento in questo periodo di crisi e di incertezza
economica è difficilissimo e nessuna azienda si assume il
rischio di inserire nella propria struttura una risorsa che non
corrisponda interamente ai requisiti umani richiesti.
Una lacuna tecnica può sempre essere colmata, la cono-
scenza di una lingua straniera può essere perfezionata, ma
la personalità, i tratti caratteriali difficilmente cambiano in
tempi rapidi…ammesso anche che possano cambiare.
Non a caso, se fino a qualche anno fa erano quasi esclu-
sivamente solo i professionisti della Direzione Risorse
Umane a completare il profilo richiesto con le caratteristi-
che personali del candidato, oggi anche i manager di li-
nea difficilmente si dimenticano di indicare, oltre alle com-
petenze/conoscenze tecniche, anche gli aspetti
caratteriali/ comportamentali.
Un indizio di questa tendenza lo si può cogliere nel fatto
che i colloqui tecnici hanno perso importanza rispetto al
passato. Non sono mai stati richiesti a noi head hunter, la
direzione HR ne è sempre stata refrattaria, ma anche i ma-
nager tendono oggi a preferire colloqui impostati come
‘chiacchierate’, come momenti di confronto e di reciproca
conoscenza, in cui lo spazio per le domande tecniche non
è quasi mai preponderante.
La predisposizione al lavoro di gruppo, la flessibilità, il di-
namismo, la pro-attività e la capacità di la-
vorare in autonomia: ecco alcuni esempi
di doti umane e personali che non solo
vengono sottolineate nelle job descrip-
tion, ma che alla fine risultano essere
il vero elemento su cui si basa la
scelta finale del candidato.
luglio-agosto 2012
office automation
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Stefania Fabbri
Chi è Inlay
Dal 1989, Inlay si occupa di ricerca e selezione del per-
sonale specificatamente sul mercato ICT.
Il core business è rappresentato dall’attività di head hun-
ting per profili di executive, middle manager e professio-
nal appartenenti ai diversi settori di mercato. A questa si
affiancano attività di analisi di settori verticali e/o specifiche
applicazioni, sviluppo di data base personalizzati e attività
di intelligence. Non manca poi l’organizzazione di ‘con-
versazioni’ sul mercato da organizzare in modalità in house
o esterna.
