settembre-ottobre 2011
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I Cio incrementano in modo costante l’interazione con il board. In questo senso, è fondamentale per loro approfondire la conoscenza degli interlocutori.
Le ragioni per farlo? La scarsa conoscenza che i membri del board hanno dei temi dell’IT in azienda, e la altrettanto scarsa presenza fisica della maggior
parte dei membri del board, normalmente impegnati anche su altre aziende. Ma non si può dimenticare che il board è il principale sha-
reholder di riferimento, cosa che obbliga i Cio a trattarlo come un cliente a maggior valore. A questo punto, la domanda viene
spontanea: quale approccio deve adottare il Cio per lavorare in modo efficace ed efficiente con il board? La risposta è in
sette regole individuate da Gartner.
1) Come già detto, in genere il board ha poca o nessuna esperienza IT: ebbene, il Cio dovrebbe conoscere
i background dei singoli membri così come le priorità dell’intero board, in modo che nella comunica-
zione riesca a legare al meglio i piani IT con le priorità del board stesso.
2) I meeting del board sono veramente rari nel corso dell’anno. Il Cio, stabilite quali sono le esigenze
conoscitive di ogni singolo membro, deve produrre e recapitare loro adeguato materiale docu-
mentale nel periodo intercorrente tra un incontro e l’altro.
3) Il board è focalizzato su poche priorità di business, soprattutto nelle aree di rischio, strate-
gia, audit, investimenti, aspetti sociali, retribuzioni. Il Cio può preparare brevi note sulla si-
tuazione di ogni area, accompagnate da proposte, considerazioni e azioni da mettere in atto.
4) Dopo la dolorosa vicenda della Enron e altre che hanno riempito pagine di giornali, i co-
dici di governance delle aziende, come la Sarbanes-Oxley, sono stati adottati in tutto il
mondo, con un conseguente forte impatto sulla stessa gestione delle aziende. In questo
caso, il Cio deve essere pronto, attraverso business case, a produrre ampie giustificazioni
nei confronti del board interessato ai dettagli dei progetti IT che pesano in maniera impor-
tante sul budget totale, o siano strategicamente rilevanti per la crescita o la sopravvivenza
della società.
5) In alcune società, il Ceo ricopre anche la carica di presidente, cosa che influenza fortemente
responsabilità e gestione del rischio. Anche se il board vanta un’autorità maggiore di quella del
Ceo, il Cio deve sempre tenere presente che il Ceo è il capo dell’azienda, e ogni iniziativa da pre-
sentare al board deve essere preparata con il suo concorso.
6) Alcune organizzazioni hanno più board, in genere uno a livello corporate, altri specifici per ogni divisione.
In questo caso, il Cio deve sottoporre le iniziative a entrambe le strutture. Normalmente, il Ceo segue l’in-
tero iter di approvazione, ma da parte del Cio è fondamentale la conoscenza del contesto.
7) In tempi economicamente incerti, le politiche interne del board fanno emergere la voglia di alleanze e cambiamenti.
In questa ottica, è importante capire dove si concentra il potere maggiore all’interno del board: in un solo shareholder?
In una coalizione? Nel Ceo? Il Cio che aspira a sedere nel board o a guidare un executive team deve avere la capacità di indivi-
duare dove il potere si concentra. Al contrario, il Cio meno ambizioso può ritenere più conveniente affidare a terzi tutti gli aspetti riguardanti le
attività politiche del Ceo.
TRA CIO E BOARD
SETTE REGOLE AUREE
A CURA DI CHIARALBA BOLLINI
