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vendite ma in realtà ciò che sanno vendere meglio
è sé stessi.
Un’attenta lettura del cv aiuta, nel senso che que-
ste persone per un motivo o per l’altro non trova-
no mai l’azienda ideale, le motivazioni dei continui
cambiamenti sono sempre convincenti, ma occorre
tenere le antenne alzate.
Sappiamo poi che nel processo che porta alla con-
clusione di una trattativa commerciale gli attori
sono molti.
Così come molte sono le società in cui lo stesso
fatturato entra nella quota di più persone.
Chi ha venduto realmente?
Nei colloqui di selezione emerge che i successi han-
no moltissimi genitori mentre le trattative perse
sono sempre tristemente orfane.
I commerciali non sono tutti uguali
Sotto un’ottica più squisitamente professionale la
selezione deve poi ovviamente distinguere le di-
verse tipologie di commerciali.
Vediamone alcune che si contrappongono tra loro
in modo evidente.
Il commerciale che gestisce il singolo grande cliente,
uomo di relazione che passa gran parte della sua
vita presso la sede del cliente, il classico “account”,
si contrappone nettamente al commerciale da “hun-
ting”, più aggressivo, da battaglia, che macina chi-
lometri su chilometri, che deve aprire nuove porte,
portare nuovi contatti e tradurli il più velocemente
possibile in business.
Il commerciale con Dna tecnico è diverso da quello
con Dna economico: una caratteristica del primo è
un sorta di “innamoramento” per il proprio prodot-
to e la predilezione per l’interlocutore informatico,il
secondo invece si focalizza maggiormente sulle
tematiche di business e predilige il contatto con
persone nell’area commerciale/marketing o in quel-
la finanziaria.
C’è Il battitore libero che ama muoversi in auto-
nomia, è insofferente alle attività cosiddette buro-
cratiche di reporting e forecastig che sovente sa
gestire da solo anche l’attività tecnica di pre sales,
e c’è invece chi si muove in modo più strutturato,
all’interno di un processo di vendita di team, dove
ogni figura ha un suo compito specifico.
Un’organizzazione commerciale territoriale, che ha
forti connotati socioculturali, a volte legati alla sin-
gola regione, si contrappone chiaramente a una
divisa per settori verticali di mercato focalizzata
sulla tipologia di business: industria, finance, grande
distribuzione, utilities, pubblica amministrazione.
Esistono anche particolari modelli di vendita dove
l’aspetto finanziario prevale su quello di prodotto: in
Sergio Cantinazzi
questo caso i commerciali sono più simili a esperti
di leasing che di informatica.
Una storia a parte riguarda poi i commerciali nati nel
mondo hardware che con il cambiamento del mer-
cato verso una modalità di vendita in cui driver è la
soluzione o il servizio hanno dovuto, spesso obtorto
collo, modificare notevolmente il loro approccio.
L’elenco potrebbe continuare a lungo; per termi-
nare accenno invece a una variabile che prescinde
dal tipo di professionalità e che oggi, soprattutto
per i commerciali, non esiste quasi più, ma che ne-
gli anni ‘80 e ‘90 poteva condizionare fortemente
la scelta di cambiare o meno società: il senso di
appartenenza.
In particolare le grandi multinazionali riuscivano a
creare un forte ascendente sulle proprie persone .
Due su tutte: IBM e Digital.
I commerciali di queste due aziende si considera-
vano al centro della civiltà e guardavano al resto
del mondo come si guarda alla barbarie o poco più.
Era quasi inutile proporre loro un cambiamento di
azienda: la risposta negativa era scontata.
Ricordo però due diverse ricerche in cui non vol-
li darmi per vinto: molti incontri con me e con la
nuova società, lunghissime telefonate, trattative
estenuanti.
Alla fine di questo iter di fronte all’offerta da parte
della nuova società in un caso il candidato, all’ulti-
mo momento, non ebbe il coraggio di cambiare e
rinunciò mentre nel secondo caso accettò la sfida.
Del primo candidato non ho più saputo nulla, il se-
condo è oggi il numero uno in Italia di una delle più
grandi società di informatica nel mondo.
