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Non esistono linee guida assolute, ma i documenti
di strategia dovrebbero essere generalmente ab-
bastanza sintetici (diciamo da poche pagine a un
massimo di venti). Una strategia di IoT in genere
individua la necessità di documenti secondari, che
non devono essere parte della strategia stessa ma
sono identificati come risultati della strategia. La
maggior parte delle strategie genererà una o più
roadmap o piani di progetto che illustrano come
sarà implementata la strategia.
Identificare le Big Rocks
Alcune decisioni e alcuni temi saranno fondamen-
tali, vale a dire che avranno implicazioni di lunga
vita e sostanziali per più prodotti o progetti di IoT
e maggiori capacità di generare business digitali.
È molto utile evidenziare tali ‘grandi rocce’ nella
strategia in modo che le loro implicazioni possano
essere riesaminate e concordate.
Un esempio è rappresentato dai vincoli. La selezio-
ne di determinati fornitori o tecnologie può avere
importanti implicazioni per le soluzioni IoT. Quin-
di, per esempio, la selezione di alcune reti a bassa
intensità (LPWAN) può implicare che le ‘cose’ non
dispongono di larghezza di banda suciente per
eseguire aggiornamenti firmware over-the-air, in
modo che l’attività potrebbe non essere in grado
di modificare le funzioni una volta che i prodotti si
spediscono. Le selezioni dei fornitori sono sempre
discriminanti, sia per le tecnologie di cui sono por-
tatori sia per le capacità o perché trascinano con
loro un ecosistema di partner.
Un altro esempio è dato dalle dipendenze critiche.
L’IoT comunemente comporta una combinazione
di attività fisiche di lunga durata, come pompe,
motori, veicoli, ma viene implementata utilizzando
tecnologie e fornitori che hanno una durata di vita
inferiore a quella dei prodotti. Quindi, per esempio,
potrebbe essere relativamente facile modificare
uno strumento di analisi di IoT, ma è molto più dif-
ficile modificare una decisione sulla piattaforma
IoT, poiché quest’ultima potrebbero comportare
notevoli modifiche di software e firmware. Occorre
dunque evidenziare situazioni in cui la sostituzione
di venditori o tecnologie potrebbe essere costosa
e complessa.
Ci sono poi i rischi inevitabili. Possono esistere si-
tuazioni in cui non è disponibile una buona scelta
del fornitore o della tecnologia. Per esempio, ci
sono molti piccoli e innovativi fornitori nello spa-
zio IoT, e ci possono essere casi in cui non esiste
un fornitore completo per le capacità necessarie.
Certo l’obiettivo di un documento di strategia non
è quello di identificare esattamente quali fornitori
saranno scelti, ma sarebbe utile sottolineare che le
scelte in alcune aree sono probabilmente tattiche
e potrebbero comportare un rischio di sostanziali
costi di sostituzione futuri.
I pilastri strutturali. Alcune decisioni architetturali
hanno ampie implicazioni sulla funzionalità e sulla
flessibilità del sistema e possono essere dicili da
modificare. L’obiettivo è quello di assicurare, per
quanto possibile, che gli autori della strategia non
si sentano porre la domanda ‘perché non mi hai
detto che sarebbe accaduto?’ da parte di clienti
arrabbiati o dell’IT.
Obiettivi chiari e leadership
Molte strategie omettono un elemento chiave, la
definizione del successo, che dovrebbe idealmente
essere quantificato così da poterlo misurare. L’o-
biettivo della strategia IoT attuata dall’IT dovrebbe
essere ricavato dalle visioni complessive IoT e di-
gitali dell’azienda. Però l’obiettivo non è necessa-
riamente quello di fornire soluzioni concrete di IoT
costituite da hardware e software. È già abbastanza
ragionevole definire una strategia il cui obiettivo è
quello di scoprire le opportunità in campo IoT; in
tal caso, la strategia potrebbe comportare l’idea-
zione di progetti pilota, indagini di clienti, hacka-
thon e così via e avere un solo risultato finale, che
è una relazione.
È altrettanto importante che la strategia di IoT azien-
dale abbia un leader forte che si prenda la respon-
sabilità del suo successo (o di più leader nel caso
di un’organizzazione con strategie multiple) perché
senza questo, i contributi dell’organizzazione IT
alla strategia sono destinati a fallire. Le indagini di
Gartner suggeriscono che la situazione della lea-
dership è migliorata, ma in alcuni dei casi analizzati
è proprio la mancanza di leadership la vera barriera.
Chi deve essere il leader? Non esiste un singolo
ruolo adatto alla definizione di una strategia di IoT.
Le indagini di Gartner mostrano che almeno nove
diversi ruoli si fanno carico di questo compito. Più
frequentemente è il CEO, poi il CIO, poi il respon-
sabile marketing (CMO) e il CTO. Da una prospetti-
va di innovazione, nota Gartner, è meglio scegliere
un leader che abbia la responsabilità di combinare
l’innovazione commerciale e tecnologica, come un
Chief Digital Ocer (CDO), se l’organizzazione ne
ha uno.
Industria 4.0 & IoT
Fonti
Nell’articolo si fa riferimento alle ricerche degli analisti Gart-
ner: Nick Jones, Mark Hung, Ted Friedman, Sanjit Ganguli,
Erik T. Heidt, Venecia K Liu, Tracy Tsai.
luglio-agosto 2017