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luglio-agosto 2017
La velocità è un problema. In un dominio veloce
come l’attività digitale, alcune organizzazioni non
avranno una visione stabile di business per più anni;
ciò è più che normale, le modifiche nella visione sono
uno dei driver per rinfrescare la strategia. Inoltre, le
capacità abilitate dalla tecnologia IoT si ripercuo-
teranno in un cambiamento della visione aziendale,
consentendo nuovi modelli di business, soprattutto
a lungo termine. Allo stesso modo emergono nuovi
ecosistemi e concetti come Industria 4.0. La strate-
gia articolata dall’organizzazione IT potrà arontare
alcuni, ma non certamente tutti, gli elementi della
strategia aziendale; i dettagli precisi dipenderan-
no dal ruolo svolto dall’IT e dalla sua relazione con
il business.
Anche una visione incompleta può guidare una stra-
tegia valida (per esempio, un’organizzazione po-
trebbe ritenere che ci saranno probabilmente mol-
te potenziali opportunità che potrebbero derivare
dall’analizzare o vendere dati operativi e di utilizzo
dai loro prodotti). Anche se non è immediatamente
chiaro quali sono tutte queste opportunità, questa
visione potrebbe suggerire una strategia concreta
per incorporare la rilevazione e la raccolta di dati in
nuovi prodotti e per investire in una migliore capa-
cità di data scientist finalizzata a trovare la maniera
di sfruttare tali dati.
A guidare non sarà il CIO
Secondo Gartner, la creazione di una strategia IT in
assenza di una strategia aziendale non è raccoman-
data, anche se a volte è necessario agire in questo
modo. Se non esiste una chiara visione di business
digitale, occorre definire alcune ipotesi di base di
business digitali in modo da poter sviluppare una
strategia. Questo richiede esercizi di ideazione per
capire come ne può trarre beneficio l’azienda. Le
idee possono essere generate in molti modi: con-
corsi, workshop, brainstorming, hackathon, incu-
batori interni, eventi e così via. Il CIO non guiderà
sempre la visione aziendale di IoT (anche se alcuni
lo fanno), ma è importante per il leader IT essere un
contributore proattivo ad essa. Un coinvolgimento
insuciente può portare l’organizzazione alla deri-
va, con il rischio che i progetti vengano consegnati
a fornitori di servizi esterni, lasciando solo un pic-
colo ruolo per l’IT aziendale.
Imparare dai più bravi
La chiave del successo dell’IoT è nella velocità e
nell’agilità con cui si acquisiscono le tecnologie e i
metodi di implementazione corretti. Un grande aiuto
in questa fase di acquisizione e apprendimento lo
possono dare le best practice a livello globale. La
geografia non è un problema: mentre le soluzioni
IoT sono molto simili tra loro (e mentre le storie
di successo locali possono spesso servire come
blueprint globalmente), non importa che ci siano
anche molte variabili. Vero che le sfide, i requisiti
e le velocità di adozione per il business variano in
base a regioni, regolamenti governativi, dimensioni
aziendali, tipo di industrie verticali o risorse tecno-
logiche e funzionalità. Ma il modo in cui le soluzioni
IoT vertical-specific dieriscono tra le geografie è
indierente e ugualmente importante per le im-
prese per rifinire le strategie IoT globalmente con
distinzioni regionali.
Costo o agilità, ma non entrambi
La maggior parte delle strategie IT si basa su uno
spettro compreso tra due estremi: centralizzati, per
cui l’organizzazione tenta di definire una strategia
globale unica che si applica a tutti; e decentraliz-
zati, in base alle quali iniziative separate o unità di
business sono responsabili della propria strategia.
Per esempio, una strategia centralizzata potrebbe
tentare di identificare obiettivi, tecnologie e prin-
cipi che tutte le unità aziendali avrebbero impie-
gato; una strategia decentralizzata consentirebbe
ad ogni unità aziendale di prendere decisioni auto-
nome. Una strategia decentralizzata è implicita in
alcuni approcci allo sviluppo, come l’IT bimodale,
in cui i singoli gruppi di prodotti hanno un’autono-
mia significativa.
Il tipo di strategia deve essere adeguato ai risultati
aziendali desiderati e, in pratica, il compromesso
chiave è di solito tra costi e agilità. Una strategia
centralizzata ben implementata ore solitamente
il costo più basso in quanto assicura la coerenza
della tecnologia, dell’architettura, delle competen-
ze, degli approcci e così via. Una strategia decen-
tralizzata comporterà più sfide di integrazione e
probabilmente implica significativi sforzi futuri per
razionalizzare la tecnologia e le decisioni aziendali
incoerenti quando IoT diventa più maturo. Tuttavia,
il tempo necessario per comprendere le esigenze
di tutti (supponendo di sapere che cosa sono), ol-
tre ai compromessi inerenti alla strategia centrale,
tende a ridurre l’agilità e soocare l’innovazione.
In generale, dice Gartner, le organizzazioni che pri-
vilegiano l’innovazione al di sopra dei costi dovreb-
bero considerare diverse strategie decentralizzate
e le organizzazioni che cercano di ridurre al minimo
i costi dovrebbero mirare alla parte più centralizza-
ta dello spettro delle opportunità. Tuttavia, data la
relativa immaturità dell’attività commerciale, della
tecnologia e dell’architettura degli IoT, anche la
strategia centralizzata non può eliminare il rischio
INDUSTRIA 4.0 & IOT