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marzo-aprile 2017
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troduzione degli sportelli bancomat, poi dai call center e
Internet e oggi dall’integrazione con la tecnologia mobile.
In buona sostanza, ogni singolo canale è stato aggiunto
come uno strato supplementare ma in questa nuova fase
è oltremodo necessario che la banca cominci a ragionare
in digitale, modificando e implementando le possibilità
di analisi dei problemi e di gestione delle relazioni con
la propria clientela. In particolare, è fondamentale che
avvii effettivamente una modalità di relazione sul proprio
portafoglio basata su un’analisi ‘long tail’.
Può entrare maggiormente nel dettaglio?
L’advanced analytics è destinato a diventare sempre più
uno strumento costantemente utilizzato sia nelle fasi ge-
stionali di bonis che, eventualmente, nel credito anomalo
e in quello problematico. Partendo da questo presup-
posto, le banche dovranno saper combinare processi e
struttura organizzativa, ottimizzando le risorse digitali a
disposizione per mettersi nella condizione di raggiungere
e assistere i propri clienti, ma anche i dipendenti, in un
modo nuovo. Grazie all’adozione di codici open source,
la possibilità di rendere ‘atomico’ il singolo punto di pro-
cesso consentirà anche la creazione di nuovi prodotti
fondati su nuove logiche, sempre più personalizzate sulle
esigenze del portafoglio e del singolo cliente. Regole,
condizioni, strategie saranno applicate in modo dina-
mico al cliente sulla base della conoscenza approfondita
e storicizzata nel ‘nucleo digitale’ che consentirà sì una
relazione sempre one-to-one, ma anche questa non più
basata su un contatto diretto ma direttamente digitale.
In questo ambito entra in gioco anche il concetto di Big
Data, inteso come insieme di dati estesi e complessi,
nella gestione di rapporti remoti.
Qual è lo scenario che sta spingendo maggior-
mente per un efficientamento dei processi?
Negli ultimi anni il notevole incremento delle consistenze
delle esposizioni deteriorate ha reso prioritario per gli
intermediari il miglioramento dei processi di gestione,
con la duplice finalità di limitare i flussi di ingresso verso
tale categoria e accelerare lo smaltimento degli ingenti
stock accumulati. Si è quindi verificato un break siste-
mico che ha portato, con piani diversi in funzione delle
priorità, all’avvio di progetti legati alle impostazioni di
processo, andando così a efficientare organizzazioni e
strumenti gestionali attraverso una revisione del credito
che ha coinvolto tutti i pilastri della filiera creditizia. D’altro
canto, va considerato come sia completamente cam-
biata anche l’esposizione delle informazioni e il loro uso
nei processi, con temi quali SREP, IFRS9, Basilea III e
Stress Test che hanno radicalmente trasformato la ge-
stione e l’uso del capitale.
Da quale punto bisogna partire e quali sono
gli elementi tecnologici che entrano in gioco
per compiere un percorso virtuoso?
Di fatto è oltremodo necessario agire sulle fondamenta
attraverso la revisione delle modalità di utilizzo delle in-
formazioni interne ed esterne, l’utilizzo di piattaforme
gestionali in grado di coprire l’intera filiera del credito
rinnovando i criteri di separazione tra
Back e Front Office e, in ultimo, la
definizione di un solido Information
Framework con logiche enterprise
su cui consolidare il ‘nucleo digitale’.
Dopo aver lavorato sui punti di pro-
cesso dell’intera filiera del credito, la
frontiera su cui si stanno misurando il
sistema bancario nel suo complesso
e i singoli istituti è rappresentata dalle
operazioni speciali di collocamento
di portafogli, collocamento finalizzato
alla gestione da parte di terzi (i Servicer) o alla cartolariz-
zazione degli stessi verso SPV. In particolare, per l’ester-
nalizzazione dell’attività di recupero e per le operazioni
di cartolarizzazione è diventato indispensabile poter di-
sporre di una piattaforma di Information Framework, con
una logica di Datamart Enterprise, in grado di favorire la
realizzazione di progetti altamente performanti in tempi
estremamente rapidi e con una garanzia di data quality
ed effort assolutamente affidabili.
Ricostruire sistemi e relazioni partendo da un nuovo
modo di gestire e utilizzare le informazioni sembra es-
sere l’unica strada possibile: il nucleo digitale, interno ai
sistemi dei clienti, è infatti destinato a diventare sempre
più il motore centrale delle nuove progettualità e architet-
ture nonché il fattore abilitante. Non nuovi canali, quindi,
quanto un nuovo modo di lavorare e collaborare tra
cliente e banca e tra le stesse strutture interne.
Ogni singolo canale
è stato aggiunto come
uno strato supplementare
ma in questa nuova fase
è oltremodo necessario
che la banca cominci
a ragionare in digitale
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