Sergio Cantinazzi
89
chiusura del quarter rappresenta l’obiettivo di gran
lunga più importante.
Mi vengono in mente quindi altri tratti come la grin-
ta, la tenacia, soprattutto la resistenza allo stress,
mentre la vision e la capacità strategica contano
meno. Queste vengono definite in altre parti del
mondo e averle troppo sviluppate può anche es-
sere frustrante.
Il candidato ‘outstanding’
L’ultima accezione è il talento con la T maiuscola,
quello che incontri una volta su qualche centinaio
di colloqui, la persona realmente outstanding. Ve-
loce, simpatico, capisce tutto al volo, ha capacità
di analisi e di sintesi, ha vision, è conscio del suo
valore ma non è supponente, cattura l’interesse
senza uscire dalla misura e così via. Anche in que-
sto caso non ci sono dubbi.
Una caratteristica che noto in questi candidati è che
adeguano immediatamente il loro linguaggio all’in-
terlocutore così da rendere facilmente comprensi-
bili, pur senza banalizzare, contenuti professionali
complessi. Alla fine di questi colloqui non sono mai
stanco anzi è come se mi sentissi arricchito. Cosa
faccio in questi casi?
Finisco il colloquio e telefono alla responsabile della
selezione di Mc Kinsey. Dico Mc. Kinsey come potrei
dire Boston o Bain. È un impulso automatico, ma il
motivo è chiaro. Sicuramente lì cercano quel tipo di
persone, il problema del confronto, della competi-
zione con gli altri, degli equilibri interni non esiste,
anzi queste sono le regole del gioco .
In altri contesti, specie in questo momento storico,
un candidato outstanding in genere pone più pro-
blemi di quanto ne risolva. Sono persone che inevi-
tabilmente hanno aspettative elevate economiche
e di carriera e andranno sicuramente a scontrarsi
con i classici ‘equilibri interni’. Inoltre il rischio di
perderli è sempre elevato.
Ma esistono delle eccezioni. La prima riguarda i
neoassunti. In molte aziende per l’inserimento di
‘neo’ si ricorre a contratti ad hoc, non a tempo in-
determinato, se ne assumono un certo numero ben
sapendo che ne rimarranno pochi, solo i migliori,
ben venga la competizione, ben vengano i talenti.
Guru, ‘numeri uno’
e pivot del cambiamento
Il problema non si pone nemmeno quando si cer-
ca un nuovo general manager o un country mana-
ger specie se questi sono chiamati per realizzare
obiettivi ambiziosi. Qui il problema del confronto
e della competizione non si pone perché non c’è
il confronto.
Il numero uno è solo. Teoricamente può guada-
gnare il doppio del suo primo riporto, ha un forte
variabile, stock options, i suoi obiettivi di business
possono giustificare uno stacco netto. Si assume
anche più rischi degli altri, come un allenatore in
una squadra di calcio è il primo a pagare in caso
di mancanza di risultati.
Un caso molto simile si verifica quando si cerca il
guru di qualche competenza rara anche qui non
c’è il confronto, è il migliore nel suo campo e nes-
suno è pari a lui.
L’ultimo caso, il più interessante, è quello di un’a-
zienda che ha pianificato una svolta forte rispetto al
passato e quindi ricerca profili di livello molto alto
in tutti i sensi, ovvero dei talenti che le permettano
di raggiungere obiettivi nuovi rispetto al passato.
Vuole approcciare nuovi mercati e si vuole confron-
tare con nuovi scenari. L’ingresso di figure di questo
tipo è anche un preciso segnale a tutta l’azienda.
È in atto un cambiamento, è probabile che si per-
derà qualcuno della vecchia guardia per strada, ma
è uno scotto da pagare che è stato messo in conto.
Questa situazione è paradigmatica di un’azienda che
crede in sé, che ha una vision, fiducia nel futuro e
preferisce rischiare piuttosto che difendere le posi-
zioni in attesa che la situazione economica cambi.
Certamente la situazione economica generale influ-
isce sulla ricerca dei talenti, più le condizioni sono
favorevoli più si è disposti a rischiare e, quindi, a
inserire persone talentuose che potrai trattenere
solo se anche la tua azienda avrà uno sviluppo ta-
lentuoso.
giugno 2013
