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ni la redditività del breve periodo se questa caccia al rapido profitto rallentasse quanto
programmato in termini di sviluppo di nuove funzioni e servizi per supportare al meglio
l’ecosistema.Tuttavia, per i leader figli dell’era industriale si tratta di una visione non facile
da accogliere. Come si può rinviare in modo sistematico la redditività del breve periodo
per far crescere l’effetto rete? E quando la vostra attività inizierà davvero a essere redditi-
zia? Facendo una battuta:“speriamo prima che fallisca per mancanza di profitti e liquidità!”.
Ma fidatevi: creare ‘aderenza’ (all’americana: ‘traction’) finché è possibile, è una strategia
oggi sempre più sensata.
INCORAGGIARE LA FIDELIZZAZIONE
Le imprese hanno spesso una serie idee che potrebbero perseguire in nome di un rendi-
mento di breve periodo, ma senza reali benefici per i loro clienti ed ecosistemi. Definiamo
quindi la visione di lungo periodo come la “strategia del prossimo anno”, ovvero:“non mi
curo di monetizzare quest’anno poiché so che comunque potrò farlo prima o poi, vero-
similmente nel corso del prossimo anno, se così deciderò”. Le aziende che dispongono di
preziose intuizioni derivanti da dati sui rapporti con i clienti faranno sempre in tempo a
monetizzare quei patrimoni – ma sarebbe più facile (e più redditizio) farlo quando i clienti
avranno investito ancora di più in questi prodotti. Ecco allora la soluzione: investite oggi
nella costruzione di un ecosistema, dimostrate il vostro valore, guidate effetti di rete e in-
coraggiate la fidelizzazione. Solo a questo punto potrete porvi il problema di introdurre il
prodotto incrementale tipicamente soggetto alla legge dei rendimenti marginali decrescenti.
Eppure molte società proprio non riescono a pensare in questo modo. E molte altre anco-
ra hanno azionisti che richiedono la massimizzazione dei profitti ‘qui e ora’.Tali investitori
non avrebbero la pazienza di tollerare un differimento dell’attività redditizia in cambio di
attività potenzialmente più fruttuose in futuro. E questa è una differenza fondamentale alla
base di molti comportamenti dei manager dell’epoca industriale. Qualsiasi CEO che voglia
perseguire una strategia di trasformazione digitale deve comprendere a fondo questo nuo-
vo approccio. Capire la ‘strategia del prossimo anno’ consente a un’attività di focalizzarsi
su investimenti indirizzati a quelle attività che porteranno risultati nel lungo periodo. Se
decidete di abbracciare la ‘strategia del prossimo anno’ inevitabilmente sub-ottimizzerete
la redditività del breve periodo, irritando la vostra base d’investitori (e magari di colleghi)
e rischiando quasi la rivolta. Ma se vi muovete secondo le regole condivise dagli investitori
tradizionali, pensando che una prospettiva del genere sia inutile, allora sarete costretti a
investire pochissimo in cose che avranno un valore tra uno, due, dieci anni, rischiando di
smarrire la retta via in prospettiva.
LAVITA È COMPROMESSO
È chiaro però che se si continua a posporre la redditività, prima o poi, la benzina finirà.
Altri manager dicono:“È la cassa che decide”, in altre parole finché hai (o generi) liquidità,
puoi investire, ma, se il tuo sistema non genera cassa, prima o poi i nodi verranno al petti-
ne. Spesso quindi si assiste a situazioni di compromesso. Ovvero si abbraccia “la strategia
del prossimo anno, ma che sia veramente il prossimo!”, non potendoci permettere di di-
lazionare ulteriormente la profittabilità. Altri ancora scelgono una strategia parziale, ovve-
ro una parte (auspicabilmente consistente) dell’attenzione può andare al ‘prossimo anno’,
ma quanto necessario per la sopravvivenza deve arrivare ‘qui e ora’. Si tratta ovviamente
di strategie e tattiche assai lecite. Nel 1984 il mio primo capo in Olivetti ci ricordava che
“per vincere lo scudetto l’anno prossimo, non dobbiamo andare in Serie B quest’anno!”.
CONCLUDENDO
Amici del canale, voi come vi comportereste? Rischiare di perdere le opportunità di breve
periodo? O, quasi certamente, perdere il lungo periodo?
La maggior parte delle società che ha subito le trasformazioni più drastiche legate alla
modernità ha optato per la prima scelta. Ma certo, come detto, è un percorso non facile,
né privo d’insidie.
Primo Bonacina
si occu-
pa d’informatica dal 1984.
Ha lavorato con ruoli di
responsabilità per diverse
aziende, tra queste: 3Com,
Tech Data, Magirus (ora
Tech Data), Microsoft,Acer.
Dal 2014 ha creato un’ini-
ziativa di consulenza com-
merciale, marketing e im-
prenditoriale (PBS - Primo
Bonacina Services). Segui il
suo blog (www.primobo-
nacina.com).
VALUE POINT - Il ruolo del canale
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ottobre-novembre 2017