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Applicazioni - Case History & Inchieste
 

30/04/2014

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Tutte le strade in cui corre il cambiamento organizzativo di MPS

Alfredo Montalbano, da meno di due anni Chief Operating Officer di Monte dei Paschi di Siena racconta come sta cambiando la banca più antica del mondo per costruire un solido futuro a supporto delle esigenze dei clienti

Dal luglio 2012 è arrivato in Monte dei Paschi di Siena, gruppo guidato dal Presidente Alessandro Profumo e dall’Amministratore Delegato Fabrizio Viola, per prendere in mano il timone della Macchina Operativa (costi, logistica, immobiliare, organizzazione, tecnologia, back-office e business transformation) e realizzare quello che viene riconosciuto come uno dei più ambiziosi piani di ristrutturazione che una banca abbia deciso di intraprendere. Un piano che ha previsto scelte importanti sotto il profilo della diminuzione delle risorse, senza licenziamenti, della rivisitazione dei processi, della riduzione dei costi, adottando un nuovo modo di fare business. Alfredo Montalbano, 47 anni, Chief Operating Officer di Monte Paschi di Siena è anche Amministratore Delegato del Consorzio Operativo IT del Gruppo Montepaschi. In questa intervista il manager racconta il percorso di trasformazione intrapreso dalla Banca e le cose ancora da fare per vincere la sfida del cambiamento. 

 

Come sta cambiando il sistema bancario in generale e come affronta in particolare questi cambiamenti il Monte dei Paschi di Siena?

La situazione economica e i cambiamenti accaduti negli ultimi anni hanno messo profondamente in discussione il modello di business bancario con una forte pressione sul margine d’interesse, in continuo calo, e sul costo del credito, in continuo aumento.
Come Monte dei Paschi in questo contesto riteniamo necessario rivedere lo scambio di valore tra banca e cliente attraverso la qualità del servizio anche per indirizzare le difficoltà reputazionali che hanno riguardato l’intero sistema bancario.
Tale obiettivo richiede un profondo ripensamento del modo di operare attraverso il rinnovamento della customer experience e del modello operativo sottostante.

 

Quali sono le caratteristiche del piano di trasformazione che ha messo in atto?
Quando sono arrivato nel luglio del 2012 ho trovato una prima versione del Piano Industriale, che nei mesi successivi è stato poi più volte arricchito sino ad arrivare alla versione corrente approvata nel novembre 2013 da Bruxelles. Il mio ruolo è stato quello di organizzare e realizzare l’implementazione e di aiutare la squadra a lavorare per portarne avanti le linee guida e raggiungere i risultati.
Mentre si lavorava sul rafforzamento patrimoniale e sulla liquidità, l’azione di trasformazione si è articolata su tre architravi: customer experience e supporto al business, eccellenza operativa, costi e governance.

 

Cosa significa puntare sulla customer experience?
Significa guidare il cambiamento avendo il ‘cliente al tavolo’ e quindi capire bene di cosa c’è bisogno per aumentare la qualità della sua esperienza: rivedere radicalmente i processi di lavoro soprattutto negli ambiti sales e marketing, e quelli legati alle attività di gestione del credito, ma anche di governo, amministrativi e di supporto.
I clienti sono i clienti della banca, ma per molte funzioni nel mio perimetro di responsabilità, sono anche i colleghi delle filiali e della Direzione.
In una trasformazione guidata dalla customer experience è quindi fondamentale lavorare sulla tecnologia e sulla capacità di supporto al business, per arrivare quindi all’eccellenza operativa, e nell’ambito di questa la digitalizzazione è un ingrediente chiave per raggiungere determinati obiettivi. Penso ai primi risultati che abbiamo ottenuto sul fronte banca paperless.

 

Ci dia qualche evidenza di questi risultati.
Siamo il terzo istituto di credito italiano per dimensione e nel 2012 consumavamo circa 500 milioni di pezzi di carta; nel 2013 ne abbiamo consumati 70 milioni in meno, un primo ma importante risultato. Ovviamente consumare meno carta per noi non vuol dire semplicemente essere più sensibili ai temi ambientali e della sostenibilità. Vuol dire soprattutto essere più sicuri, più comodi, più veloci e ridurre i costi e i fabbisogni di risorse assorbite nei processi che sono i generatori di questi consumi.
La trasformazione del Monte dei Paschi ha consentito sino a oggi di ridurre gli organici di circa 4.000 risorse, andando oltre gli obiettivi iniziali del Piano per il primo anno. Un risultato ottenuto accompagnando l’uscita delle persone con le diverse leve che avevamo a disposizione.
Per consentire questo risultato siamo intervenuti in modo radicale sull’organizzazione e sull’efficienza dei processi e in questo modo abbiamo evitato il rischio di ridurre le forze del business e delle diverse funzioni a supporto, nonostante la riduzione del personale.

 

Cosa avete fatto invece sul fronte dei costi?
Il Bilancio del 2013 presenta costi operativi in calo di circa il 13%, -15% per le spese generali, e -10% per i costi del personale. Una performance che rappresenta una best practice e che premia il lavoro svolto.
Per migliorare con questa velocità e profondità non basta rinegoziare con i fornitori i contratti in essere, bisogna ripensare completamente quello che la banca sta comprando e come lo utilizza. Abbiamo lavorato quindi rivedendo decine e decine di contratti, reinventando la domanda e il modello operativo a cui i costi fanno riferimento; abbiamo messo molto in competizione i fornitori sul prezzo, ma anche sulla qualità delle soluzioni proposte. Siamo dell’idea che la competizione sia una leva fondamentale per abbassare il prezzo e per innovare. Ma attenzione, nel nostro caso non è vero che tagliare i costi abbia abbassato la qualità: abbiamo lavorato e continuiamo a farlo, tenendo ben chiaro l’obiettivo di acquistare e fornire sempre una migliore qualità, rafforzando i meccanismi di monitoraggio, controllo e intervento per tutti i nuovi contratti; continuiamo a investire in modo consistente sull’innovazione, quasi 300 milioni da inizio Piano.

 

L’ultimo pilastro è la governance.
In questo ambito la chiave di volta è sicuramente la gestione delle diverse competenze necessarie ‘per fare’. Come Direzione COO abbiamo interpretato il nostro ruolo diventando una sorta di hub delle diverse funzioni, creando a questo proposito un meccanismo di lavoro molto rigoroso: riunioni ricorrenti molto operative - esempio: per la gestione della domanda di automazione, per la gestione dei progetti - i cui risultati si formalizzano in verbali leggeri, orientati all’azione, le cosiddette ToDoList. Il contributo dell’intera nuova squadra di management di MPS è stato straordinario e ringrazio tutti per questo.
Quando si ha a che fare con migliaia di task e molte persone coinvolte o si crea una cultura nuova con un metodo rigoroso, legato alla creazione di valore, oppure è difficile far crescere il gioco di squadra, di cui si parla tanto nelle aziende. Tutto questo è stato reso possibile anche da una squadra manageriale rafforzata con alcuni nuovi elementi chiave; ma poche persone non cambiano il mondo, è gioco forza creare meccanismi manageriali demoltiplicatori, molto robusti, capaci di mobilitare 4.500 risorse circa tra interni ed esterni, di valorizzare una buona parte dei nostri talenti, come i risultati dimostrano.
Nell’ultimo anno abbiamo preso e portato a compimento oltre 1.000 decisioni rilevanti in quelle che chiamiamo le Sessioni di Lavoro della Direzione COO.
Ritengo che sul fronte della gestione del cambiamento ci sia ancora molto da fare, sicuramente abbiamo fatto degli errori e troviamo ogni giorno opportunità di miglioramento sia come persone sia come professionisti... Ma siamo partiti bene, abbiamo raccolto molto e non dobbiamo tornare indietro.

 

Il 2013 si è concluso con un importante accordo che ha portato all’esternalizzazione di diverse attività a Fruendo, una nuova realtà nata dalla collaborazione tra Accenture e Bassilichi. Ci può spiegare gli obiettivi di questa operazione?
Questa operazione si è formalizzata con la cessione di un ramo d’impresa ad un’azienda creata ad hoc e partecipata da questi due operatori. Gli obiettivi definiti chiaramente sono sostanzialmente tre.
Il primo è migliorare il servizio alla clientela e alla nostra rete, attraverso una revisione sostanziale dei processi. La banca ha accentrato tutte le attività amministrative, contabili e ausiliarie del Gruppo all’interno di una divisione di oltre 2.000 risorse, con lo scopo di migliorare i processi di supporto e per una parte di questi oggi il compito viene gestito da Accenture e Bassilichi.
Il secondo obiettivo è ottenere un’importante riduzione di costo e abbiamo ottenuto un beneficio minimo contrattualizzato del 22% rispetto alla baseline di partenza, che potrà migliorare ancora attraverso una serie di azioni che sono già in cantiere. La nuova società è stata costituita con oltre mille risorse: una delle più grandi operazioni sul fronte dell’outsourcing bancario in Europa.

 

Il terzo obiettivo?
Il Piano pone una grande attenzione all’impatto sociale e quindi il terzo obiettivo è quello di consentire, grazie a Fruendo, la creazione di nuove opportunità professionali. Intervenire su questi processi rischiava di lasciare in breve tempo molte delle persone coinvolte senza un impiego.
L’operazione Fruendo ha invece come logica sottostante quella di razionalizzare le lavorazioni e attraverso questa partnership proporre al mercato un nuovo operatore, competente e in grado di prendere in carico in breve tempo i processi di altre realtà bancarie e non.
Fruendo è una bella piattaforma, dove si trovano persone, processi e macchine capaci di erogare servizi con un elevato livello qualitativo e che, potenzialmente, può essere a supporto dell’intero sistema bancario, consentendo economie di scala e di scopo per tutto il sistema.

 

A cosa porterà l’operazione Fruendo?
Lo spirito con cui abbiamo condotto questa operazione non considera il back office come un’attività marginale: questo è un modo antico di pensare alla banca, quando si considerava la rete come la parte importante e invece chi stava in cucina era poco considerato.
Oggi l’eccellenza operativa dell’intera filiera, è il presupposto per gestire questo business con le performance di servizio e di costo necessarie.
Non è un outsourcing che nasce da poca attenzione, non è una esternalizzazione, è una partnership industriale con una vision a lungo termine.

 

Quale è l’ambito di questa operazione, ha coinvolto anche l’IT?
I servizi di Fruendo riguardano principalmente alcuni processi contabili, amministrativi ed ausiliari. L’IT è rimasto in casa e sarà il Monte a fornire servizi IT a Fruendo. Abbiamo un accordo per far evolvere la nostra piattaforma informatica in modo da consentire di innovare i processi e supportare nuovi clienti.
L’automazione, mai come in questo momento, è una gamba fondamentale del business e del piano di trasformazione che stiamo vivendo; stiamo rafforzando le competenze interne per essere più veloci ed efficaci nel supportare l’innovazione sul fronte commerciale, della governance, del controllo del rischio, della gestione del recupero dei crediti anomali.

 

Nella strategia di trasformazione di MPS quali sono i punti di forza della Banca su cui fa leva per ottenere gli obiettivi che vi siete dati?
Dal punto di vista strettamente industriale sicuramente uno dei punti di forza di MPS è quello di essere la terza banca del Paese, una realtà di carattere nazionale, con un’ampia base di clientela, una capillare rete di filiali.
Rete che tra l’altro abbiamo già in parte razionalizzato: nel corso dell’ultimo anno: abbiamo trasferito personale e clienti di 400 sportelli che sono stati chiusi. Un altro passo va nella direzione di avere un’organizzazione efficace e di qualità, ma ai costi giusti.
Un’altra delle cose importanti che bisogna avere in casa, o recuperare quando si porta avanti una trasformazione molto profonda come la nostra, è poter contare sulla passione e sulla competenza delle persone. Il Monte è una banca che ha più di 500 anni di storia ed è un onore poter contribuire al risanamento e alla trasformazione di questa realtà. Poter confrontarsi e condividere la propria azione con persone che coltivano una passione e un attaccamento all’azienda da decenni, è un punto di forza incredibile.
D’altro canto questa è una realtà bancaria che è stata anche molto chiusa in alcuni comparti, e se vogliamo un po’ autoreferenziale, abbiamo quindi innestato esperienze e competenze che arrivano da fuori, in alcuni casi internazionali. Abbiamo quindi dato un forte scossone, con quella che chiamiamo simpaticamente una morsa manageriale: attenzione spasmodica sulle cose da fare e sulla misurazione dei risultati, che ha generato delle performance che giudico incredibili per i risultati ottenuti.
Riuscire a ridurre il fabbisogno di risorse di circa 4.000 unità in un anno e ottenere risparmi sui costi consistenti, come quelli citati, è tutta opera dello spirito aziendale del team del Monte.

 

Quali sono i fattori determinanti che hanno portato a questi risultati?
I fattori determinanti sono stati il ‘metodo’, corredato da un chiara visione strategica e dalla mobilitazione delle migliori competenze, passione e spirito aziendale, a tutti i livelli dell’organizzazione.
Gli obiettivi del Piano Industriale, diventati sempre più ambiziosi nelle sue progressive evoluzioni, non potevano e non possono essere raggiunti senza un metodo che impegna le persone a fare gioco di squadra e a rompere con il passato, smettendo di pensare a lavorare solo sul percepito, come spesso i manager hanno fatto quando la ricchezza dei ricavi e dei margini e una leadership non sempre operativa, come sarebbe servito, lo hanno consentito.
Dobbiamo avvicinare competenze diverse, metterle a confronto, trovare strade nuove e soluzioni comuni. In questo contesto o entri nel contenuto, lo interpreti e capisci veramente ciò che è concretamente utile al tuo cliente, alle tue persone e al tuo lavoro oppure non si riesce a cambiare.

 

Approfondisca questo punto.
Vediamo per esempio i sistemi informativi: lei sa che spesso in un’applicazione si usano solo il 20% o al massimo il 30% delle funzionalità. In diversi applicativi, anche piuttosto diffusi sul mercato, la percentuale può essere ancora più bassa.
Questa considerazione vale per le funzionalità di un software, ma anche per i report, per le informazioni, per i processi di lavoro, per le iniziative di formazione, per le infrastrutture fisiche... Nel software, ed in altri casi quindi, la vera sfida, oltre che scegliere le tecnologie giuste, a questo punto è ‘non sviluppare’ quello che non sarà utilizzato o dismettere ciò che è superato, capire come condividere di più strumenti e metodi di lavoro, tra gruppi di competenze e tra finalità diverse, riducendo così verticalmente investimenti e costi di gestione.
Di recente ho letto una frase attribuita a Steve Jobs: “Vado più fiero delle cose che non abbiamo fatto di quelle che abbiamo fatto. Innovazione significa dire di no”: la trovo illuminante per il periodo che stiamo vivendo.
Più si tengono separate le funzioni aziendali, meno si entra nei contenuti e... più si sviluppa il business del superfluo, perché così sembra che c’è da fare di più. Questo ormai non si può più fare. Avvicinare invece tra loro le competenze interne che prima si tenevano lontane, ognuno attento al proprio silos, significa spezzare tutti gli alibi per arrivare a un’execution eccellente.
Questo vuol dire mettere in una stanza tutti gli stakeholder coinvolti, dargli un budget, che magari è la metà di quello che chiedono inizialmente, e dirgli: “Uscite da qui quando siete tutti soddisfatti per avere raggiunto il risultato che serve”.

 

Quali sono le principali barriere al cambiamento che si incontrano lungo questo cammino?
La prima difficoltà, più che una barriera al cambiamento, è mantenere una macchina in corsa, aumentandone anche la velocità in modo significativo e, nel frattempo, cambiarla.
La vera barriera al cambiamento è l’altra faccia della medaglia della passione di cui le dicevo prima: nelle persone c’è tipicamente una correlazione tra il disagio che si prova per competenze ed esperienze inadeguate e la capacità di saltare a bordo della novità.
Il cambiamento diventa esclusivamente un discorso umano e personale, dove a tutti i livelli più si approfondisce il nuovo e più si genera, magari non in maniera esplicita, una forte ritrosia perché chi è coinvolto entra in una zona di ‘personale non conforto’.
La metafora che descrive questo fenomeno è quella dell’effetto elastico: quando la curva di stress sale, emergono delle reazioni di singoli o gruppi che in un attimo generano un salto nel passato. Per rompere questo effetto bisogna intervenire preventivamente o in modo tempestivo e non perdere mai la giusta rotta. Per assurdo, più i fenomeni di effetto elastico sono ampi, più è difficile coglierli tempestivamente e quindi arginarli.
Da una parte il metodo di lavoro e dall’altra il monitoraggio ci consentono di cogliere subito l’emergenza di alcuni di questi fenomeni, quindi riusciamo a reagire in tempi adeguati e a riportare la situazione nei giusti binari.
Tanta sponsorizzazione del cambiamento e tanta comunicazione sul come e perché si cambia sono ingredienti fondamentali, che non ci mancano grazie all’azione straordinaria dei nostri Presidente e Amministratore Delegato.

 

Che ruolo ha l’IT in questa strategia di trasformazione?
Quando al Monte dei Paschi mi hanno presentato la posizione che poi ho preso, ho fatto la seguente considerazione: “La mia esperienza e sopratutto il mio approccio al lavoro, non è sicuramente quello di un tipico COO bancario italiano... Ho lavorato per tanti anni sul fronte del business, della trasformazione, negli ultimi tre come responsabile del Marketing e dell’IT”. Mi hanno risposto: “A noi serve una persona che sappia di business e di IT, il Monte deve cambiare veramente e l’automazione è una leva strategica”.
Che l’Information Technology sia una leva strategica emerge da tante evidenze, ma anche semplicemente vedendo il forte peso dei costi IT sulla base complessiva, che cresce nelle realtà più innovative e di successo.
In questo periodo stiamo lavorando per approfondire la conoscenza del sistema informativo con il management e con i diversi clienti interni: come è fatto e funziona l’hardware, come si sviluppano e poi girano i software, cosa vuol dire integrazione, come si digitalizza un processo... Non è un mestiere facile, bisogna cambiare una mentalità molto diffusa e radicata che crede che l’IT sia un accessorio per il quale fare richieste, spesso sommarie e poi aspettare... E non l’anima di quel che facciamo, il modo per arrivare a performance eccellenti di servizio ed efficienza.
E’ più facile trovare degli informatici che sanno di business e processi, che viceversa; un po’ perché molti colleghi dell’IT hanno un’esperienza precedente in rete o in altre funzioni, ma anche perché per scrivere un’applicazione è indispensabile conoscere i processi e i comportamenti chiave che si vogliono supportare.
E’ cruciale che il rapporto tecnologia e business nelle banche sia radicalmente reinterpretato: solo se si dispone di una macchina operativa eccellente si possono fare cose che gli altri non fanno e vincere la competizione.

 

Cosa pensa dell’outsourcing dell’IT?
In molte realtà bancarie c’è la falsa convinzione di avere l’IT in casa, magari è così dal punto di vista formale, ma non lo è invece nella sostanza: se infatti si vanno a vedere i numeri di cosa e quanto viene sviluppato e gestito fuori, da risorse non dipendenti, si scoprirà che diverse realtà sono sostanzialmente in outsourcing.
Per noi l’IT è una leva differenziante sulla quale stiamo agendo per spendere meno e sopratutto per spendere meglio: più cresce l’incidenza dei costi IT, ben spesi, sul totale dei costi e più si migliora la posizione di costo complessiva.
Stiamo implementando una macchina molto rigorosa, fatta di nuove regole del gioco e di meccanismi di gestione dei progetti e delle persone, che ci sta aiutando ad aumentare la produttività.
Dopo aver introdotto nuovi principi e nuovi metodi di lavoro, ora ci stiamo focalizzando molto sulla qualità del servizio, abbiamo da poco tempo lanciato un programma per la qualità e stiamo per implementare cambiamenti importanti.

 

Ci racconti qualcosa in merito.
Stiamo prima di tutto lavorando sulla qualità reale del servizio, nella convinzione che dare un miglior servizio significa spendere meglio, ma stiamo lavorando anche sulla qualità percepita.
Vogliamo velocemente far diventare una prova di eccellenza il nostro help desk a supporto dei colleghi di rete. Oggi non è più solo importante focalizzarsi sulla gestione degli incidenti IT, il punto è capire come si gestisce nel migliore dei modi il problema segnalato, per migliorare quello che si fa in termini di prodotti e processi, di roll out, di sviluppo professionale, per fare del problema un’esperienza di miglioramento e fidelizzazione.

 

Oltre a essere COO di MPS lei ricopre anche l’incarico di Amministratore Delegato del Consorzio Operativo IT. Come questa realtà sta seguendo il cambiamento in atto?
Non mi piace molto la parola Consorzio, perché può far pensare a un’entità esterna o comunque distaccata. Esserne Amministratore Delegato mi consente di fare nuove e importanti esperienze, la mia missione è fare di questa struttura una componente perfettamente integrata con il resto dell’azienda.
Il Consorzio è una delle strutture che è cambiata di più: nel luglio del 2012 era costituito da 2.500 risorse che si occupavano sia di IT sia di amministrazione; nel corso del 2013 le persone sono diventate 1.000, focalizzate esclusivamente sull’attività IT, e nel mentre abbiamo portato a termine una serie di operazioni molto importanti.

 

Ce ne dica alcune...
In questo primo anno e mezzo abbiamo integrato Antonveneta e Gestione Crediti Banca, trasferito 400 sportelli e relativi clienti, completato il roll out di applicazioni importanti per il front end di filiale, la contabilità e il ciclo passivo, i sistemi di gestione del personale...
Il nuovo sistema di front end, dal punto di vista delle architetture, è incredibilmente innovativo, perché disaccoppia il front end dalle fabbriche prodotto: disponiamo ora di un’architettura che ci rende molto più agili per i nuovi sviluppi. Siamo intervenuti su centinaia di processi migliorandone il supporto informatico.
Abbiamo messo in sicurezza tutto il flusso di domanda tra utenti e IT, dato un budget discrezionale a ciascuna direzione, avviato un programma per razionalizzare i costi infrastrutturali e la cosiddetta spesa non discrezionale, abbiamo ridotto del 60% gli audit issue e migliorato la compliance e la gestione dei rischi operativi.
Tra l’altro, abbiamo introdotto nuovi processi per la gestione del ciclo di vita del software, adottando standard di sistema. Nello stesso tempo abbiamo passato in fase di realizzazione oltre 700 nuove iniziative di automazione, ciascuna delle quali con solidi requisiti e specifici business case; prima gli investimenti IT si facevano con la logica di chi era primo in fila, oggi invece si fanno sulla base del ritorno economico.
C’è ancora moltissimo da fare, ma la direzione è quella giusta.

 

Quali sono gli obiettivi del Consorzio per il 2014?
Due terzi dell’agenda operativa è dettata da quello che abbiamo avviato nel 2013. Come detto, il nostro mantra oggi è migliorare la qualità del servizio. C’è poi un grande lavoro per implementare i progetti di digitalizzazione: scaricheremo a terra grandi novità sul fronte della banca paperless, implementando per esempio la firma grafometrica in filiale, potenzieremo il self-service e investiremo molto in sicurezza, sia logica sia con nuovi impianti per la gestione del contante che abbassano il rischio di rapine e consentono alle filiali di essere molto più accessibili per la nostra clientela.

 

A torto o a ragione le banche in generale oggi sono spesso criticate per diversi motivi. Sicuramente c’è molto da fare per recuperare anche la fiducia dell’opinione pubblica. Per quanto riguarda la sua area di competenza che obiettivi si è dato su questo fronte?
Siamo una banca sistemica e questo significa che la nostra banca è parte dell’ossatura del sistema finanziario nazionale; la missione quindi non può essere che facilitare il funzionamento del sistema e anche un suo rinnovamento.
Dopo le azioni mediatiche in cui siamo stati coinvolti, non sempre per ragioni e con toni pienamente condivisibili, certamente oggi dobbiamo trovare un nuovo equilibrio.
La crisi economica pesa tanto anche sulle spalle delle banche e al Monte negli ultimi cinquecento giorni, sebbene in un contesto così difficile, siamo stati capaci di ottenere un rafforzamento consistente del bilancio, di fare un salto evolutivo nell’eccellenza operativa molto meglio di altri e di questo andiamo molto orgogliosi, anche se sappiamo che è solo un primo passo e il cammino è lungo.
Immaginiamo un futuro in cui la banca deve assolutamente fare di più per il cliente e costare di meno. Dobbiamo imparare nuovi mestieri, per esempio vendere prodotti più semplici che soddisfano bisogni bancari ed assicurativi insieme, gestire la relazione con i clienti anche attraverso canali digitali e social, gestire sempre meglio i crediti anomali e le sofferenze, nel primo caso con maggior velocità ed una maggior vicinanza ai clienti, nel secondo con logiche nuove più industriali e imprenditoriali. Dobbiamo proseguire nel processo di rinnovamento del management, nello sviluppo di logiche realmente meritocratiche che incentivano i talenti e sostengono le performance nel medio termine. Una banca che svolge un ruolo di proposizione verso il nuovo.
Dobbiamo sicuramente cambiare la percezione del mercato, ma soprattutto dobbiamo innovare profondamente il modo di fare banca per i nostri clienti e aiutare così la banca più antica del mondo a costruire un solido futuro.
 

 

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