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10/04/2018

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Primo Bonacina

Il peso del 'debito organizzativo'

Riflessioni su cosa accade quando una società non si dota del giusto personale per le funzioni di leadership. E le 4 best practice per affrontare il problema e uscire da una situazione dannosa.

© iStock - Bet_Noire

Amici del canale, una delle sfide che molte organizzazioni si trovano ad affrontare è quella dell’aumento del debito finanziario che però, se usato nel modo appropriato, può essere visto come uno strumento di supporto nella crescita aziendale. Tuttavia, se il peso del debito finanziario aumenta a dismisura fino a raggiungere livelli insostenibili, un’organizzazione o un prodotto possono soccombere sotto il peso di passività che non sono in grado di onorare. Ma oggi vorrei parlarvi un altro tipo di debito che potrebbe avere un impatto simile sulle organizzazioni e che, anzi, rischia di diventare ancora più difficile da saldare se resta troppo a lungo inserito come una voce nel bilancio (virtuale, ma poi alla fine molto reale) di una società: il ‘debito organizzativo’.

Il debito organizzativo si accumula quando una società non si dota del giusto personale per le funzioni di leadership. Queste funzioni sono basilari per la crescita dell’azienda durante quelle fasi di espansione in cui un team raggiunge nuovi livelli in termini di dimensioni e complessità. Questa tipologia di debito può dipendere da vari fattori: dalla mancata assunzione di personale competente che consentirebbe ai manager di dedicarsi al raggiungimento degli obiettivi desiderati o dall’assunzione di persone che non hanno ancora maturato l’esperienza necessaria ad affrontare le difficoltà legate alla crescita aziendale.

Sapere delegare
Diciamolo chiaramente: la capacità che un CEO ha di guidare la scalata della propria azienda è fortemente influenzata dalla qualità dei collaboratori più diretti. Quando un CEO decide di assumere persone che possiedono più competenze di lui in varie funzioni specifiche, come ad esempio la gestione operativa o commerciale, può finalmente dedicarsi in modo mirato alle sue responsabilità primarie: far aumentare il fatturato aziendale, disegnare la ‘vision’, dialogare con clienti chiave, attivare partnership strategiche. E tuttavia, la nozione di debito organizzativo non va considerata determinante solo per le startup. Per la media e grande imprenditoria che deve affrontare complessità sempre maggiori legate alla mutevolezza delle dinamiche di mercato, avere al proprio interno manager in grado di gestire sfide crescenti e complesse dinamiche rappresenta una delle principali variabili che può determinare la capacità di un’organizzazione di cogliere le opportunità di mercato e di garantirsi la sopravvivenza.

Segnali rilevatori
Sapendo osservare, si vedono spesso in azienda segnali evidenti di un debito organizzativo non sostenibile, i quali si manifestano nei modi più disparati. Per esempio quando un CEO sostiene di non ritenere necessaria la presenza di un product manager all’interno della propria società, poiché questa è costituita soltanto da 15 persone, quindi il team può occuparsi di tutte le specifiche del prodotto oppure il CEO stesso ne stabilirà le funzioni. Oppure quando sento il CEO di una società con 500 dipendenti ripetermi che il suo staff non ‘si fa avanti’ per prendersi carico di parte del suo lavoro; che è costretto a essere presente nella risoluzione dei singoli problemi perché non può affidarsi completamente al suo staff. O ancora, questi segnali diventano lampanti quando un CEO racconta che, durante la ricerca del personale per la funzione di VP marketing, ha impiegato due anni per trovare qualcuno che avesse il profilo professionale ideale per questo ruolo. In tutti questi casi, i leader non stanno riducendo il peso del debito organizzativo ma cercano di compensare personalmente le lacune del team. Ma maggiore sarà il tempo che il leader impiegherà per risolvere questi problemi organizzativi, più arduo diventerà ‘saldare il debito’.

Le best practice
Ho avuto modo di osservare 4 best practice atte sia a minimizzare il debito organizzativo, sia a individuare una via di fuga da una situazione potenzialmente dannosa.

1. Assumere persone che hanno già in mente il loro prossimo lavoro
Anche se in linea di massima in un’organizzazione servono competenze settoriali per affrontare mansioni specifiche, è vero che, se l’obiettivo di un’azienda è di espandersi nel tempo, ai suoi dipendenti sarà chiesto di gestire un livello sempre più vasto di complessità e di ricoprire nuovi ruoli che richiedono più ampie competenze. Per questo, se un’organizzazione pensa in termini di crescita e di cambiamento e assume i collaboratori in base a questi principi, avrà modo di trarre vantaggio dalle opportunità che si verranno a creare di volta in volta senza dover necessariamente acquisire nuovo personale.

2. Decidere quali responsabilità delegare quando si assumono i collaboratori più stretti
Se siete il CEO, è probabile che per un certo periodo dobbiate ricoprire il ruolo di responsabile capo prodotto Ma se la vostra società sta tentando la scalata, allora dovrete sgravarvi quanto prima di diverse mansioni di stampo operativo. Farlo vi risulterà più facile se avete già qualcuno di fiducia nel vostro team che possa supportarvi nell’esecuzione e che conosca il vostro modo di pensare. Questa persona sarà infatti in grado di mettere in atto soluzioni che quasi certamente voi approverete e riuscirà a prendere decisioni in maniera sempre più autonoma nel corso del tempo.

3. Prendersi il tempo per una selezione accurata
Una cosa è certa: assumere nuovo personale implica quasi sempre più tempo di quanto si vorrebbe. Se state selezionando il personale per una nuova posizione e sapete che per ciascuna avete 10 candidati da esaminare, dovreste chiedervi se nella vostra agenda c’è abbastanza spazio per dedicarvi a questo processo di selezione. Quello che ripeto ai CEO in questi casi è di investire almeno il 20% del loro tempo in colloqui, coinvolgendo il più possibile le persone e facendo girare la voce che la vostra società sta cercando personale per quella data posizione (o affidandovi a tecniche di social recruiting!). I migliori candidati non piovono certo dal cielo. Vanno anzitutto presi di mira, poi invitati e infine bloccati.

4. Un mix di esperienza e gioventù
Si tratta di una pratica fondamentale sia per le aziende nascenti, sia per quelle consolidate. In particolare, le imprese più grandi devono lavorare costantemente in modo da portare all’interno dell’azienda nuove prospettive e nuovi punti di vista che possano rappresentare uno stimolo per il rinnovamento. In un mondo in cui le sfide e le opportunità vanno a velocità crescenti, è fondamentale riuscire a combinare la freschezza d’idee tipica dei giovani con i benefici dell’esperienza in modo da poter garantire l’ottimizzazione delle performance dei team e la minimizzazione delle inefficienze. Infine, il ruolo di un leader è di garantire che il ‘personale di bordo’ sia quello giusto per competere sul mercato. Decidere dunque di non investire il tempo e le energie necessari in quei processi che consentono di minimizzare il debito organizzativo potrebbe rivelarsi fatale dal punto di vista gestionale. Si tratta infatti di una scelta in grado di indirizzare un’azienda verso il successo o, viceversa, verso il fallimento. Amici del canale, siete pronti a saldare il debito?

 
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