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13/06/2017

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Lorenzo Campese

Perché abbiamo bisogno di EvoLeadership

L’arte di dare futuro alle aziende. Un'analisi che parte dal celebre modello integrale di Ken Wilber e dalla sua famosa matrice Aqal (prima parte).

Quando ci troviamo a voler definire un tema così essenziale come quello della leadership risulta evidente quanto l’impresa sia ardua e i risultati sempre molto poco soddisfacenti. Ogni definizione sembra cogliere solo un aspetto, una sfaccettatura del diamante leadership, senza coglierne l’essenza. Si sovrappongono, infatti, definizioni che - consapevolmente o inconsapevolmente - hanno a che fare con ambiti e presidi culturali molto diversi. Per aiutarci, nel districare questa matassa, ricorriamo al celebre modello integrale di Ken Wilber e alla sua famosa matrice Aqal (acronimo di ‘all quadrants all levels”). Ken Wilber è un filosofo statunitense noto per essere uno dei padri del pensiero integrale. La sua matrice si sostanzia in 4 quadranti che contraddistinguono l’esperienza umana di ogni fenomeno.

Matrice Aqal

In altre parole, per Wilber la realtà è sempre e inevitabilmente ‘tetraemergente’, ovvero emerge simultaneamente in quattro dimensioni interconnesse rappresentabili nella seguente matrice InternoEsterno/Individuale-Collettivo.

– Interna|Individuale: l’ambito psicologico e intenzionale (in alto a sinistra). È la dimensione invisibile della psiche, della soggettività: percezioni, sensazioni, emozioni, pensieri, bisogni, desideri, motivazioni, ispirazioni, intuizioni. Sul piano della le adership ha a che fare con l’esperienza interiore della leadership, l’attitudine psicologica, cognitiva, emotiva, spirituale, la capacità di essere presente e connesso innanzitutto a se stesso.

– Esterna|Individuale: il comportamento (in alto a destra). È la dimensione visibile e oggettiva della realtà e si esprime a livello individuale nel comportamento, nell’azione. Sul piano della leadership si esprime in ciò che il leader concretamente agisce, in ciò che è visibile agli altri sul piano dei comportamenti intenzionali e non, consapevoli e inconsapevoli.

– Interna|Collettiva: la cultura (in basso a sinistra). È la dimensione ‘intersoggettiva’, relazionale, culturale, sistemica. È il livello in cui la leadership si esprime nella forma delle relazioni che il leader intrattiene con il mondo, con il gruppo e con tutti gli stakeholder di riferimento. La relazione con sé, con i suoi capi, con i pari, con i collaboratori, con il mondo.

– Esterna|Collettiva: il sistema (in basso a destra). È la dimensione ‘interoggettiva’ che include la struttura visibile dei sistemi, come per esempio, l’organigramma e il modello di organizzazione. Su questo piano, la leadership ha a che fare con la posizione gerarchica all’interno dell’organizzazione e su tutto ciò che del sistema organizzativo è visibile (disposizione degli spazi, strutture fisiche, architetture).

Partire prima di tutto da se stessi
Credo sia evidente quanto la leadership abbia a che fare con tutti e quattro gli aspetti. Pertanto, una buona definizione dovrebbe tenerne conto. Tuttavia, è molto interessante notare che nelle molteplici definizioni di leadership che si trovano in letteratura si dà molta più rilevanza ad aspetti comportamentali quali: guidare un gruppo, ispirare le persone verso un obiettivo, avere e trasmettere una visione, delegare. Sembra al contrario che sfugga quasi sempre che il primo passo della leadership è verso se stessi. Come sottolinea Dee Hock - fondatore di Visa (la società di gestione di carte di credito, considerata una delle più importanti e note multinazionali al mondo) quando pensiamo alle responsabilità del leader abbiamo subito la propensione a indicare le responsabilità che esso ha ‘verso il basso’, ovvero verso i propri collaboratori. Per Dee Hock, ispiratore del modello ‘chaordico’ (un modello organizzativo innovativo basato sull’armoniosa esistenza di caos e ordine che sfrutta i principi di auto-organizzazione del sistema e la spinta dal basso), quel genere di responsabilità viene all’ultimo posto. La prima responsabilità di un leader è verso se stesso. La propria self-leadership è elemento fondamentale senza il quale mancherebbero le fondamenta stesse di una buona leadership. Occorre porre al centro del processo di leadership non gli altri, ma se stessi: la propria consapevolezza, presenza, integrità, empatia, spiritualità. Il nuovo leader, infatti, è innanzitutto un esperto di se stesso, qualcuno che nell’antico monito del tempio di Delfi “Conosci te stesso” trova un orientamento pratico e concreto alla vita e al lavoro. Il nuovo leader emergente si caratterizza per la visione sistemica e interconnessa della realtà. Vede nell’organizzazione non una macchina o un insieme di ingranaggi ma un sistema in cui ciascun elemento è interconnesso a ogni altro. L’Evoleader - il leader evolutivo - guida quindi le organizzazione verso una nuova specie: una speciazione organizzativa.

La speciazione organizzativa
Il concetto di speciazione è stato coniato dal biologo Ernst Mayr ed è quel processo evolutivo grazie al quale si generano nuove specie più adatte ad affrontare il contesto e i suoi cambiamenti. In altre parole significa evoluzione, mentre il suo opposto è ‘estinzione’. Non è oggi inusuale traslare concetti mutuati dalla biologia alla realtà organizzativa. È un ottimo segnale, in verità. La metafora meccanicistica con cui per decenni abbiamo descritto l’organizzazione finalmente vacilla, lasciando spazio a una nuova metafora, quella che vede nell’organizzazione un sistema vivente. Per lunghi anni, dai primi del novecento fino quasi ai giorni nostri, l’ambito organizzativo si è ispirato a una metafora meccanicistica. Se ci riferiamo alle organizzazioni come a macchine concepite per raggiungere scopi e obiettivi precisi, saremo portati a pensare che esse debbano essere composte da ingranaggi che assolvono a compiti rigidamente definiti, che svolgono efficientemente e senza problemi. A un ‘uomo-ingranaggio’ si può solo chiedere asservimento a procedure e norme precise; ma non intelligenza superiore, intuizione, creatività, talento.

Tanto più l’ingranaggio è limitato e si auto-limita rispetto al proprio repertorio di comportamenti e risposte, come avviene nelle organizzazioni burocratiche, tanto più sarà funzionale al mantenimento dello status quo. Al contrario, la metafora organicistica che vede nell’organizzazione un ‘sistema vivente’ e un insieme di relazioni e interdipendenze, propone un modello in cui l’apprendimento e la relazione sono i fattori chiave dell’evoluzione del sistema e di un successo duraturo e sostenibile. Come qualsiasi sistema vivente, ogni organizzazione si muove costantemente nello spazio tra evoluzione ed estinzione, in una relazione dialogica con due forze opposte: quelle dinamiche che spingono verso il cambiamento del sistema al fine di adattarsi più fluidamente possibile alle varianze accelerate che caratterizzano il contesto in cui siamo immersi; e quelle di conservazione, che tendono al mantenimento di ciò che è e che vorrebbero preservare lo status quo.

Organizzazioni fluide e dinamiche
Oggi più che mai, l’organizzazione deve essere fluida e dinamica per convivere con uno stato di cambiamento continuo e accelerato. Deve imparare l’arte del surfing, per usare una metafora cara a Harrison Owen e imparare non a controllare o contrastare i flussi di cambiamento, ma bensì a ‘surfarli’ (Harrison Owen è l’autore del libro ‘Wave Rider: Leadership for High Performance in a Self-Organizing World’, 2008). Come ci ricorda Zygmunt Bauman: la realtà è liquida. Oggi lo è più che mai. Lo è sempre stata, in realtà, ma a ritmi rallentati con cui i mutamenti accadevano la facevano apparire ai più relativamente stabile se non statica. Ecco perché, oggi più che mai, la figura e l’identità stessa della leadership è in discussione e richiede un salto evolutivo più che mai urgente. Oggi, l’unico leader possibile è colui che sa generare futuro all’organizzazione, promuovendone l’evoluzione, conoscendo e attuando quelle pratiche che rendono un’organizzazione capace di cogliere il futuro nel suo momento emergente e di danzare con esso, con la realtà mentre cambia. Quindi la domanda è: di quali qualità e competenze si deve dotare una leadership che voglia portare le organizzazioni a essere evolutive e mantenere il passo rispetto a un contesto che cambia a ritmi accelerati? Quale tipo di leadership favorisce l’emergere di queste qualità evolutive? Ma di questo argomento parleremo nella prossima puntata di questa rubrica.

 

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